Разработка плана маркетинга для предприятия на рынке ландшафтного дизайна

Прежде чем сегмент  будет признан целевым, следует  рассмотреть следующие вопросы:

• Единообразие с существующим рынком/долей рынка. Насколько новый рынок похож на текущие области, в которых работает компания? Обладает ли компания долей рынка или осведомленностью о марке в схожих областях, от которых она сможет отталкиваться?
• Единообразие продукта. Имеет ли компания опыт и знания, на которых она будет строить свою новую деятельность и которые позволят ей повысить эффективность производства?
• Природа конкурентной среды. Каков уровень конкуренции на рынке и как он меняется со временем?
• Потребности покупателей. Насколько затруднительны/легки в обслуживании запросы покупателей?
• Размер, структура и будущий потенциал сегмента. Насколько велик сегмент или рынок, каков его состав, как он будет развиваться в будущем? Как элементы рыночной среды повлияют на его потенциал для сбыта?
• Ресурсы компании. Имеет ли компания ресурсы, чтобы обслуживать данный сегмент? В любом случае нужно будет принять сложное решение о перераспределении ресурсов между существующими и новыми сегментами.

Сбалансированная оценка этих факторов поможет компании принять  решение о жизнестойкости сегментов  и убедиться, что ресурсы будут  направлены туда, куда нужно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.5. Анализ конкуренции и стратегий конкурентов

 

Майкл Портер предлагает удобный  подход к изучению конкурентной среды, которая, по его мнению, состоит из соперничающих организаций, не стесняющихся в средствах для достижения своих  целей в условиях, определяемых множеством внешних сил:

1. Рыночная власть поставщиков

2. Рыночная власть покупателей

3. Риск возникновения  товаров или услуг-заменителей

4. Угроза появления новых  конкурентов

Портер считает, что у  любой компании имеются три основы, или возможности, для эффективной  конкурентной борьбы. Организация, которая  не владеет какой-либо из них, не будет иметь сил для отражения атак конкурентов.

• Ценовое лидерство: низкая себестоимость за счет эффекта масштаба.
• Дифференцирование: уникальный продукт или маркетинговое предложение. Это может быть новаторский продукт, услуга, метод раскрутки марки, система распределения или ценообразования.
• Фокусирование: мелкие компании обычно не могут быть ценовыми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных рынках.

Анализ конкуренции и  построение конкурентных стратегий  часто сравнивают с военными принципами. Выражаясь военным языком, конкурирующие  компании представляют собой врагов, которых нужно победить. Считается, что на любом рынке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций:

1. Лидер рынка
2. Претенденты на лидерство
3. Быстро развивающиеся
4. Подражатели
5. Занимающие рыночные ниши

Выбор позиции и то, как  она согласуется с действиями конкурентов, повлияет на стратегию, которой  должна следовать компания.

Умение занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее  долю рынка. Оборону, однако, не следует  рассматривать как исключительно  негативную деятельность. Хорошая оборона - это баланс между ожиданием атаки  и ответом на агрессивные шаги конкурентов. Существует несколько  вариантов обороны:

• Возвести стены вокруг сильных позиций.
• Защитить слабые места.
• Быть мобильным и готовым к бою.
• Отказаться от рынка/продукта в случае крайней необходимости.

Наступательные стратегии  должны особенно интересовать компании, которые не занимают на рынке позицию  лидера, но активно борются за дополнительных покупателей. Обычно считается, что  наступление на подражателей и занимающих рыночные ниши связано с меньшим  риском, чем атака на лидера, но это  зависит от того, насколько укреплена  позиция последнего. Атакующая фирма  должна представлять себе, какую опасность  представляет для нее противодействующий, богатый ресурсами лидер.

 Если она решит идти  на него в наступление, то  прежде нужно найти слабое  место в силе лидера и бить  именно в эту точку. Атака  узким фронтом повышает шансы  на успех. Претендент на лидерство  должен быть уверен, что у него  есть ресурсы для поддержания  атаки в течение необходимого  времени.

 

 

 

1.3 Разработка  плана маркетинга

1.3.1 Разработка  плана маркетинга на предприятии:  этапы и технологии

Процедура разработки плана  маркетинга предприятия представляет собой поэтапную технологию и  состоит из следующих этапов:

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа  фактической деятельности предприятия.Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том  числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна  информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие  уже присутствует, а какие еще  не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию  проводятся на коллективном совещании  руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и  тактических мероприятий для  достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом  разрабатывается

Проект финансового плана  предприятия и бюджеты для  подразделений и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит  в следующем. Прежде всего, для каждого  мероприятия оценивается его  эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты  упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых  на реализацию мероприятий, Правление  принимает одно из трех возможных  решений:

• выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);
• пересмотреть бюджет в расходной и доходной части; -формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий  плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной  стратегии, необходимо сформировать ориентированную  на потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить  ответственных (с учетом усовершенствованной  структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а  также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного  плана маркетинга.

Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий  рынка.В качестве предварительных работ, которые необходимо проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга, данные авторы называют:

• выявление ключевых бизнес-процессов в организации по всем функциональным направлениям;
• формирование стратегии развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству;
• мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации (c одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.2 Реализация плана маркетинга

 

Реализация плана маркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации, обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система  реализации плана маркетинга состоит  из следующих пяти взаимосвязанных  элементов: программ действий, организационной  структуры, систем решений и поощрений, людских ресурсов, управленческого  климата и культуры организации.

Маркетинговые подразделения  создаются по видам (функциям) маркетинговой  деятельности, по товарному или региональному  принципу, а также по группам потребителей. Возможны их сочетание и комбинирование.

Особое место при построении маркетинговых служб занимают гибкие структуры в виде временных целевых  рабочих групп, создающихся для  решения наиболее актуальных и важных задач в области маркетинга.

Основными требованиями к  построению маркетинговых структур являются их гибкость, мобильность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту продукции, числу и характеру  рынков сбыта, а также их приближенность к высшему уровню управления. Фирме  не всегда целесообразно иметь собственные  маркетинговые подразделения –  в ряде случаев ей эффективнее  доверять маркетинговые исследования и составление маркетинговых  программ специализированным маркетинговым  агентам.

Маркетинговая программа - это  разработанный план на основе комплексных  маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант  ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии.

Основное содержание маркетинговых  программ - это итоги деятельности предприятия за предыдущий период, краткий анализ и прогноз развития целевого рынка, основная цель и подцели будущего развития фирмы, стратегическая линия ее поведения на рынке, меры товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики, а также содержание маркетинговых исследований, смета расходов, предварительная оценка эффективности маркетинговых действий и меры контроля за реализацией программ. Стратегическое планирование маркетинговых программ включают в себя различные варианты и их комбинации в зависимости от ситуации на рынке и положения самого предприятия.

Система решений и поощрений - это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельности по найму, обеспечению  сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы - люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными  характеристиками, достаточными для  того, чтобы эффективно выполнять  функции маркетинга. Являются важным источником завоевания преимуществ  в конкурентной борьбе.

Управленческий климат в  организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень  поощрения инициативы и делегирования  полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

Под культурой организации  понимается система ценностей и  взглядов, разделяемых членами организации  и методами их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили  культуре организации, иначе возникнут  трудности при их реализации

 

 

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПЛАН МАРКЕТИНГА ДЛЯ КОМПАНИИ «ЗЕЛЕНЫЙ ГОРОД»

 

2.1 Описание вида  деятельности 

Перечень работ по созданию ландшафтного дизайна может быть весьма разнообразным. Компания «ЗЕЛЕНЫЙ ГОРОД» предлагает полный комплекс ландшафтных услуг. Ниже приведем перечень основных ландшафтных работ, которые выполняет компания:

1. Продажа, поставка, посадка:

• продажа крупномерных деревьев; - посадка крупномерных деревьев; - продажа кустарников; - посадка кустарников; - саженцы лиственных деревьев и кустарников;

2. Ландшафтные услуги  по проектированию:

• проекты ландшафтного дизайна; - планировка дачного участка; - генеральный план участка; - проект дренажной системы садового участка; - проект системы освещения участка; - проект системы полива.

3. Ландшафтные услуги  по устройству:

• систем дренажа участка; - систем освещения участка; - систем полива; - системы водоотвода.

4. Подготовительные ландшафтные  работы:

• удаление сорных растений; - удаление кустарников и деревьев; - корчевка пней; - вывоз мусора.

5. Ландшафтные услуги  по благоустройству участка:

• террасирование;
• устройство дорожек;
• устройство автостоянок;
• устройство площадок;
• малые архит<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-fa