Реструктуризация предприятия

• организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Управление предприятия обеспечивает его деятельность, направленную на получение прибыли и исполнение в связи с этим производственных и других договоров, участником которых является предприятие. Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом общества, стандартами предприятия, положениями о цехах, отделах и бюро, должностными и административными инструкциями по делопроизводству и другими инструктивно-методическими материалами. Структура управления включает в себя руководство предприятия (директор, зам. директора по МТС, зам. директора по производству, главный инженер, зам. директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, зам. директора по социальным вопросам) и руководителей структурных подразделений (начальников цехов, отделов и бюро).

Организационная структура ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение»:

Структурные звенья	Функции обеспечения	Функции менеджмента
4.1.Коммерческая деятельность	2.1.3.Заключение контрактов 2.2.1. Заключение  договоров реализации
4.1.1. Коммерческая служба	2.1.1.Поиск поставщиков 2.1.2.Заказ  товаров 2.1.4.Выработка ценовой политики  по закупу 2.2..выработка ценовой  политики по сбыту 2.3.организация  хранения 2.3.1.обеспечение работы  склада
4.1.2.Отдел закупок	2.1.организация закупок 2.1.1поиск  поставщиков 2.1.2 заказ товара 2.1.4.выработка  ценовой политики по закупу 2.3.1.обеспечение  работы склада	3.1.3. ведение бюджета доходов  и расходов 3.3.6.анализ конкурентов 3.3.7 Ценовая политика
4.1.3. Отдел сбыта	2.2.организация сбыта 2.2.2.реализация  продукции оптовым и розничным  покупателям 2.2.3. выработка ценовой  политики по сбыту	3.1.3. ведение бюджета доходов  и расходов 3.3.2.прогноз продаж 3.3.3.формирование  заказа товара 3.3.7.ценовая политика
4.2.Финансовая служба		3.1.финансы 3.2.учет
4.2.1.Финансовый отдел	2.1.4.выработка ценовой политики  по закупу 2.2.3. выработка ценовой  политики по сбыту 2.4.оценка финансового  состояния фирмы	3.1.1.ведение операционных бюджетов 3.1.2.ведение бюджетов движения  денежных средств 3.1.3. ведение бюджета  доходов и расходов 3.2.3.внутренний  учет для менеджеров и руководителей
4.2.2.Отдел оперативного учета	2.1.4.выработка ценовой политики  по закупу 2.2.3. выработка ценовой  политики по сбыту 2.4.оценка финансового  состояния фирмы	3.2.2.оперативный учет 3.2.3. внутренний  учет для менеджеров и руководителей
4.2.3.Бухгалтерия фирмы	2. 2.4.оценка финансового состояния фирмы	3.1.2.ведение бюджетов движения  денежных средств 3.2.1.бухгалтерский  учет
4.3. Исполнительная дирекция		3.3.3.формирование заказа товара 3.2.3.внутренний учет для менеджеров  и руководителей
4.3.1. Административно-хозяйственный  отдел	2.3.1.обеспечение работы склада 2.5. обеспечение оргтехникой

 

Как отмечалось, все субъекты управления за исключением центрального, в данном случае – директора, являются одновременно и субъектами, и объектами управления, каждый из них осуществляет управление на своем уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование системы управления организацией ОАО «Приборостроительного Производственного Объединения»

Обеспечить рост эффективности производства можно за счёт совершенствования системы управления, повышения уровня профессионализма и творческой активности персонала, а также улучшения условий труда и быта.

Главной задачей анализа является определение основного направления деятельности и последующее усовершенствование структуры. То есть, в созданном проекте вводим данные об основном направлении деятельности ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение».

Далее рассмотрим матрицу организационных проекций по функциям менеджмента «как есть».

	3.1.	3.1.1	3.1.2	3.1.3	3.2	3.2.1	3.2.2	3.2.3	3.3	3.3.1	3.3.2	3.3.3	3.3.4	3.3.5	3.3.6	3.3.7
4.1.
4.1.1
4.1.2				Х											Х	Х
4.1.3				Х							Х	Х				Х
4.2	Х				Х
4.2.1		Х	Х	Х			Х
4.2.2						Х	Х
4.2.3		Х			Х
4.3								Х				Х
4.3.1

Смотря на данную матрицу можно заметить, что такое структурное звено как административно-хозяйственный отдел не имеет функций менеджмента.

Предприятие не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалифицированных специалистов и открыть отдел маркетинга. В данном случае выявлены следующие должности: директор отдела маркетинга, менеджер по маркетингу, и 6 маркетологов, которые будут заниматься анализом рынка, анализом внешних и внутренних факторов, проводить регулярные маркетинговые исследования.

В результате проведенных действий был создан новый отдел, который будет заниматься сбытом продукции и стимулированием персонала, а также произошла разгрузка обязанностей руководящего состава (функции ценовой политики по закупкам и сбыту перешли в отдел маркетинга).

Так как существует высокая текучесть кадров, добавляем дополнительную функцию менеджмента «Персонал», которая в свою очередь состоит из подфункции «подбор и управление персоналом». Для осуществления этой функции добавляем новое структурное звено «Отдел кадров и управление персоналом», которое будет входить в структурное звено «Исполнительная дирекция». А так как ранее в «Исполнительной дирекции» не существовало никаких функций менеджмента, и не существовал отдел по работе с персоналом, оно не будет перегружено, и не возникает никаких проблем по сопоставлению функций.

Строим матричную модель описания процесса реализации функций отражающую взаимосвязь функций управления с конкретными исполнителями в виде матрицы организационых проекций «как надо».

	3.1.	3.1.1	3.1.2	3.1.3	3.2	3.2.1	3.2.2	3.2.3	3.3	3.3.1	3.32	3.3.3	3.3.4	3.3.5	3.3.6	3.3.7	3.4	3.4.1
4.1.
4.1.1
4.1.2				Х											Х	Х
4.1.3									Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
4.1.4				Х							Х	Х				Х
4.2	Х				Х
4.2.1		Х	Х	Х				Х
4.2.2							Х	Х
4.2.3		Х				Х
4.3
4.3.1
4.3.2																	Х	Х

                 Между функциональными отделами нужно устанавливать прочную систему коммуникаций, посредством совместной работы, обсуждение общих проблем, проведения организационных мероприятий, не допуская обособление отделов.

Основная цель реализации кадровой политики должна являться:

1. ориентиром для управления персоналом фирмы;

2. реформированием кадровой системы отрасли.

С этой целью необходимо разработать кадровую программу.

Основными целями программы являются:

• обеспечение высококвалифицированными, инициативными специалистами, в целях успешной и эффективной реализации основных направлений социально-экономического развития отрасли;
• создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, достижение вершин творчества посредствам стимулирования профессионального роста, повышение качества и эффективности трудовой деятельности.

Для повышения эффективности работы персонала необходимо: повышать профессиональный уровень, особенно компьютерную грамотность. Предоставлять должное техническое обеспечение для исполнения поставленных задач, обеспечивать нормативно-технической документацией, в том числе по технике безопасности. Нужно изменять стиль управления, т.е. расширить круг решаемых задач, делегировать сотрудникам полномочия, привлекать их к принятию управленческих решений, предоставлять большую самостоятельность. Необходимо ввести правила принятия управленческих и технических решений на основе выбора альтернативных вариантов. Уделять больше внимания линейным руководителям и рабочим: нужна ясность и знание приоритетных направлений развития компании, стратегических целей и задач через систему информирования сотрудников на всех уровнях.

 

 

Заключение

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех.

Необходимо руководителю разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.

В данной контрольной работе было рассмотрено функционирование подразделений управления предприятия, сделан анализ системы управления и предложены методы по его усовершенствованию.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации управления: сущность, типы организационных структур, понятие и принципы построения организационных структур.

Во второй главе была дана история создания и развития, сфера деятельности организации. Были рассмотрены финансово-хозяйственные показатели, т.е. денежные средства, основные средства, размеры среднедневных расходов предприятия; была дана им независимая оценка. Были сделаны выводы, что намечается положительная тенденция по отношению к спросу продукции предприятия и это влечет за собой увеличение прибыли предприятия. В последние годы улучшилась материально-техническая база предприятия, основные средства. Это позволит улучшить качественные характеристики продукции предприятия, что очень важно для потребителей. Уменьшилась остаточная стоимость основных средств, что говорит об эффективной окупаемости их.

В третьей главе были предложены методы по совершенствованию системы управления. Были предложены подход и схема решения проблем управления (совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, агрессивная маркетинговая политика, определение четких целей предприятия, ликвидация нерентабельных производств, тщательная подготовка и переподготовка кадров), что поможет достичь определенных результатов и добиться успеха в будущем.

 

 

Список использованных источников

1. Белых Л. П. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов / Л. П. Белых– М:, 2009. – 399 с.
2. Блейк Э., Леви Ф., Мифы о реструктуризации в России//Рынок ценных бумаг, №6, 2007 г.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление / О. С. Виханский – М., 2006 – 47 с.
4. Годовой отчёт ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» за 2009г.
5. Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие для студ. / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро – М., 2004.
6. Устав ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» от 31 июня 2009 г.
7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Новое знание, 2002. - 704с.