Создание цветочного магазина

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА по предмету «Управление проектами»

 

на тему: «Создание цветочного магазина»

 

 

Студент      

Группа                  

Руководитель                        

 

 

 

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Цветы актуальны в любой праздник. К тому же получить красивый букет будет приятно не только барышням от своих поклонников, но и начальникам от подчиненных, преподавателям от воспитанников. Наценка цветов при этом может составлять 100-300%. Поэтому цветочный бизнес приносит достаточно хороший доход.

Сущность предлагаемого бизнес-плана заключается в создании цветочного салона «Роза».

Актуальность цветочного бизнеса заключается в сравнительно быстрой организации и начале работы, отсутствии специальных лицензий, ходовом товаре и множестве потребителей.

Предметом исследования курсовой работы является конкурентная позиция цветочного салона «Роза».

Объектом исследования является - салон цветов «Роза»

Целью курсовой работы является открытие цветочного салона, который будет заниматься составлением подарочных букетов, цветочных корзин и композиций, свадебных букетов, проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 глава. Теоретическая часть

1. Методология проектного управления

 

Проектное управление инновационной деятельностью - сущность концепции состоит в представлении любого целевого изменения действующей системы как проекта долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных ограничений, представляет собой управление проектами (иначе - проектное управление). Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами.

В отечественной практике такая концепция нашла отражение в широком применении программно-целевого метода управления при реализации целевых комплексных программ, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей.

Концепция проектного управления новую методологию определяет как альтернативную традиционному подходу в организации и управлении инновациями, основанному на распределении работ в соответствии с «жесткой» схемой специализации, зависящей от организационной структуры организации.

Принципиальное отличие проектного управления заключается в том, что вся совокупность работ в рамках инновационного цикла планируется и выполняется как единая комплексная программа работ силами специально созданного коллектива исполнителей с высокой степенью централизации управления. Важной особенностью инновационного проекта и методологии проектного управления является их целевая направленность на получение конечного результата (часто коммерческого) с учетом возможных рисков и в условиях жестких рамок налагаемых ограничений по срокам его реализации и бюджету.

Методология проектного управления основана на использовании ряда организационных принципов:

1) селективное управление — поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов — авторов комплексных проектов;

2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей — установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;

3) полнота цикла управления проектами — реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;

4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами — описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими — представление процессов с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии; все уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;

6) многовариантность при выработке управленческих решений — учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

7) системность — разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8) комплексность — разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;

9) обеспеченность (сбалансированность) — обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.

Принципы проектного управления предусматривают проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

 

1.2. Особенности  проектного управления в России

 

В настоящее время расширяется практика применения методов проектного управления в различных сферах экономики. Руководители ряда компаний-лидеров отраслей, а также нескольких государственных компаний осознали перспективность интенсивного применения методов и инструментария управления проектами и программами – как для реализации конкретных проектов, так и для стратегического выстраивания деятельности бизнесов. Пионерами в области применения управления проектами в России стали предприятия таких отраслей, как: телекоммуникации, ИТ, нефтегазовая промышленность, строительство, энергетика, аэрокосмическая промышленность, ВПК, торговля.

В России существует целый ряд успешных примеров внедрения управления проектами в частных компаниях и на предприятиях со значительной долей государственной собственности. В первую очередь это высокотехнологичные компании, такие как: РИА «РосБизнесКонсалтинг» и Integrated Business Systems (IBS), холдинг Ланит и др. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов Росэнергоатома – на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург). По требованию Международного банка реконструкции и развития технологии управления проектами являются базовым инструментарием реализации проекта «Морской старт» (Sea Launch), финансируемого при участии МБРР. Во всех случаях в результате применения управления проектами затраты на проекты снижались на 25–30 % по сравнению с аналогичными, максимальная задержка сроков исполнения проектов составила 1 месяц – при реализации проекта строительства первого блока Ростовской АЭС (обычная задержка в таких проектах составляет 1,0–1,5 года).

На основе использования методов проектного управления в России разработаны и реализуются целевые национальные проекты: «Здоровье», «Доступное и комфортное жилье», «Образование», «Развитие Агропромышленного Комплекса».

В целом к числу основных итогов использования в России системы управления проектами следует отнести:

· успешное применение в программах и проектах, осуществляемых с иностранным участием (как известно, иностранные партнеры не работают с отечественными компаниями без использования методики и стандартов управления проектами),

· широкое использование специальных методов на  прединвестиционной фазе проектов, а также в кредитно-финансовой сфере (сегодня невозможно принимать инвестиционные решения без взвешенной оценки инвестиционной привлекательности проекта),

· и одновременно определенное разочарование результатами применения управления проектами на инвестиционной фазе отечественных проектов.

Упомянутое выше разочарование обусловлено комплексом причин, суть которых сводится к следующему:

· крупные российские компании обычно приглашают иностранных специалистов (или дилеров иностранных компаний – разработчиков программного обеспечения управления проектами), достаточно профессионально владеющих инструментарием управления проектами, но не знающих предметной области. При этом сами компании-заказчики этих услуг занимают «потребительскую» позицию, пассивно ожидая от инструмента, каким является методология управления проектами, успеха, который по понятным причинам не наступает,

· практически отсутствует достоверная расчетно-нормативная база для управления проектами. В самом деле, давно не существует уникальной нормативной базы, созданной в советское время (вспомним разного рода Сметные Нормативы, Единые Нормы и Расценки, нормы Продолжительности Строительства и др.). Что есть взамен? Практически ничего, кроме метода так называемой экспертной оценки ресурсных и других показателей проекта. Использование такой оценки также проблематично по определению: реально экспертными методами можно пользоваться только при наличии весьма опытных специалистов – а их по естественным причинам все меньше.

Таким образом, обобщая проблему внедрения в России методов проектного управления, можно сделать некоторые выводы, характеризующие накопленный опыт практического применения методологии управления проектами.

Так, к числу основных предпосылок успешного внедрения управления проектами следует отнести:

· изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности и продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;

· изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;

· продолжающийся процесс интеграции экономики России в мирохозяйственные связи, потребность в структурах, ориентированных на достижение определенных целей/результатов;

· наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем, результатами;

·  динамичное окружение с элементами неопределенности;

·потребность в специалистах – профессиональных управленцах, владеющих современным методологическим арсеналом в области планирования. экономики, психологии управления;

·  необходимость быстрой и адекватной реакции на изменения рынка;

·  необходимость координации действий многих участников в процессе реализации проекта.

В то же время кратко охарактеризовать проблематику с внедрением управления проектами можно следующим образом. Недостаточный профессионализм исполнителей и, что не менее важно, недооценка большинством российских управленцев роли качества управления в эффективности проектов. Так, по данным проведенного автором исследования роли различных факторов, влияющих на успешность инвестиционно-строительной деятельности, только 15 % российских респондентов отметили «уровень менеджмента» как фактор, достойный внимания; для сравнения – 71 % американских коллег указали профессионализм управления как важнейший фактор успешности проектов. Достаточно сказать, что, несмотря на значительный объем учебной и другой специальной литературы, многие руководители до сих пор путают понятия «проектная документация – design» и «проект – project».

Практически все подготовленные руководители признают, что именно управление проектами способно радикально изменить ситуацию в менеджменте в XXI  в., для которого характерны:

· отказ от «тейлоризма» и переход к предпринимательскому менеджменту;

·  признание факта, что никакие организации не могут рассматриваться как устойчивые системы;

·   общее признание современных концепций управления;

· усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции/услугам.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что управление проектами является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет лидеру добиваться целей проекта не только за счет организаторских способностей, но и с помощью определенного набора процедур, «посильных» для любого обученного специалиста.

Важное место в успехе развития системы управления проектами имеет кадровое обеспечение.

Мировая практика показывает, что от уровня культуры управления напрямую зависит благосостояние общества и развитие экономики.

Для сравнения: в Ассоциации управления проектами США (PMI) в настоящее время состоит порядка 100 тыс. профессионалов, в Российской – около 500 человек; в США около 30 тыс. менеджеров проектов, прошедших профессиональную сертификацию, в России – около

100 человек.

Именно поэтому профессиональное управление проектами немыслимо без профессионально подготовленных специалистов.