Управление организационной культурой в ООО «Тамбовавторесурс»

Синхронная система. Философия организации – спокойная гармония. Действия координируются разделением сотрудниками общего представления об организации и совместной деятельностью. Роли распределяются на основе имплицитных ожиданий. Для этой организационной культуры характерны: предвидение, бесконфликтность, абсолютное разделение ценностей, тонкое чувствование других людей. Каждый знает, что ему делать, и делает это. Все идут в одном направлении и достигают цели организации. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией.

Под низкой гибкостью понимаются стабильность, порядок, предсказуемость, под высокой  – предпочтение нововведений, адаптация к изменениям. Под сплоченностью понимаются силы внутренних связей в организации, функциональные коммуникации³⁷.

Таким образом, любая классификация ОК опирается на историю своего происхождения, стиль руководства, технологию деятельности, вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений, ценности и символы. Следует отметить, что нет идеальной системы, у каждой – свои достоинства и свои недостатки. Речь может идти о большем или меньшем соответствии формально требуемой культуры (исходя из технологии и специфики деятельности, оценки окружения и истории организации) той системе, которая реально существует. Обычно эта культура является оригинальной смесью из приведенных выше типов организационных культур, из которых один или два доминируют (именно они определяют ведущие ценности, задают стратегические цели). Кроме того, отдельные структурные элементы (подразделения) могут отличаться по тому, какая культура в них является доминирующей. Наконец, различные стадии деятельности организации могут регулироваться правилами, характерными для разных типов культур.

 

 

1.3. Методы управления организационной культурой в современных условиях хозяйствования российских предприятий.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры³⁸. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы³⁹(таблица 1).

 

Таблица 1

Проблемы  внутренней и внешней интеграции (по Э. Шайну)

ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И  ВЫЖИВАНИЯ
МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ	Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии
ЦЕЛИ	Установление специфических   целей;   достижение согласия по целям
СРЕДСТВА	Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной    структуре,   системам   стимулирования и подчиненности
КОНТРОЛЬ	Установление критериев измерения  достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы
КОРРЕКЦИЯ	Типы действий, требуемые в отношении  индивидов и групп, не выполнивших задания
ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ
ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ		Выбор методов коммуникации; определение  значения используемого языка и концепций
ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ  И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП		Установление критериев членства в организации и ее группах
ВЛАСТЬ И СТАТУС		Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации
ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ		Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе
НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ		Определение желательного и нежелательно поведения
ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ		Определение значения вещей, неподдающихся  объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

 

Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению⁴⁰. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействиях представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи.

Используя выработанный совместный опыт, члены  организации развивают общие  подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии⁴¹.

Примером  такой миссии может стать миссия Сбербанка России:

«Наша миссия: Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников»⁴².

Сбербанк  России является системообразующим финансовым институтом, занимающим лидирующее положение на российском финансовом рынке, поэтому социальная ответственность является важной составляющей внешней адаптации банка. Филиальная сеть банка охватывает все регионы страны. Сотрудниками банка являются свыше четверти миллиона граждан. Клиенты банка – многочисленные частные клиенты из всех уголков страны,  российские предприятия всех форм собственности и отраслей экономики, исполнительные органы власти, государственные учреждения. Банк осознает значимость своей социальной ответственности:

• перед клиентами и партнерами – за высокое качество предоставляемых услуг,
• перед сотрудниками – за предоставление благоприятных и равных условий труда,
• перед государством и обществом – за развитие социальных проектов.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое⁴³ (рисунок 8).

 

В любой  организации ее работники склонны  участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей⁴⁴.

Выявлено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков⁴⁵.

 

Рисунок 8. Типы культур как отношения власти в группе/организации 

(по Р. Акоффу)

 

Важно также, чтобы в организации знали  о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации⁴⁶. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может  определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры⁴⁷.

Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Примером  установления базовых принципов  организационной культуры может  являться Кодекс корпоративного управления Сбербанка России, в котором приводятся общие принципы корпоративного поведения, отношения с клиентами, партнерами и другие аспекты жизни организации.

«Приоритетом  корпоративного  поведения  Сбербанка  России  является  уважение прав и законных интересов его акционеров и клиентов, открытости информации, а также обеспечение  эффективной  деятельности  банка,  поддержание его финансовой стабильности и прибыльности.

Основой эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности банка является доверие между всеми участниками корпоративного взаимодействия. Принципы корпоративного  поведения,  содержащиеся  в  настоящем  документе,  направлены  на создание доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением банком.

Сбербанк  России,  наряду  с  безусловным  приоритетом  соблюдения  прав акционеров, считает не менее важным соблюдение прав клиентов банка – физических и юридических лиц»⁴⁸.

Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила  культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых  культурах разделяемые верования  и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь  между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение  людей, так как у них формируется  уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта  интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется  большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Примером  сильной культуры может быть организационная  культура ОАО «ВымпелКом». Сильная, развитая сеть охватывает интересы сотрудников, партнеров и клиентов. «Фокусируясь на вопросах эффективности бизнеса, мы уделяем большое внимание нашей ответственности перед клиентами, для которых мы работаем, перед государством, инвесторами, обществом, деловыми партнерами и сотрудниками.

День  за днем мы делаем жизнь общества и  каждого человека ярче, предоставляя бесценную возможность общаться, быть на острие событий и на связи  с целым миром…»⁴⁹