Управление организационной культурой в ООО «Тамбовавторесурс»

Применение  данных мер на практике ООО «Тамбовавторесурс» позволит улучшить микроклимат организации, повысить моральные нормы в отношениях между сотрудниками, придаст большую привлекательность работе на данном предприятии. Таким образом, качественные улучшения произойдут как внутри, так и снаружи организации, повысив ее конкурентоспособность.

Как уже  было сказано, попытки кардинального  изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении  отдельных членов организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации  и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить  план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен  персонального характера, без желания  людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная  культура не изменится.

Предлагаемая  методика состоит из шести шагов  приема, соблюдение которых поможет  спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной  культуры. Назначение шести шагов  состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения  культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой  культуры, выявить, что же останется  в организации неизменным, и сконструировать  систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Для комплексного совершенствования организационной  культуры ООО «Тамбовавторесурс» предлагается применить следующий алгоритм.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния  и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений  об организационной культуре в целом (руководители управлений и отделов ООО «Тамбовавторесурс» и генеральный директор). Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Особенно  важно обсудить причины, которые  приводят то или иное лицо к его  рейтинговой оценке культуры организации.

После того как группа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, строится общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше  всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем  этапе совершенствования организационной  культуры вычерчиваются профили  нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что  нет необходимости в серьезных  изменениях. Небольшие сдвиги могут  быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более  того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так  же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее  важная составляющая этого шага состоит  в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным  способом освещают и показывают организационную  культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная  ориентация и принципы поведения, характеризующие  новую организационную культуру, обычно более четко доводятся  до сведения слушателей посредством  рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы. На ООО «Тамбовавторесурс» это могут быть примеры работы опытных сотрудников при адаптации вновь принятых людей. Своеобразная преемственность поколений поможет сформировать у вновь принятых работников ценности и примеры поведения в рабочих ситуациях, наиболее подходящие к организационной культуре предприятия.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести  в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг  ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде  нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы  начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется  четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования  культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный  шаг состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами  сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной  культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность  их к изменениям и активную поддержку.

В систему  совершенствования организационной культуры ООО «Тамбовавторесурс» целесообразно включить:

1) разработку  информационных коммуникаций внутри  организации. В современных условиях  без построения эффективной системы  внутренних коммуникаций успех  компании невозможен. Основная задача  информирования в компании –  это четко обозначить политику, цели и стратегию компании, чтобы  каждый сотрудник понимал, к  чему стремится компания, и что  может и должен сделать он  для достижения общих целей.  Осуществлять коммуникации следует,  по крайней мере, несколькими  способами, такими как: распространение  информации по электронной почте;  личные беседы с сотрудниками  – это воодушевляет и сплачивает  людей. Для формирования в сознании  персонала положительного имиджа  компании и доведения до сотрудников  ключевых сообщений можно применить  следующие формы внутриорганизационных  коммуникаций: делать листок новостей, ежегодные отчеты сотрудников  о проделанной работе и достигнутых  результатах, общие собрания работников. Данные мероприятия повысят информационность  и лояльность персонала компании, и соответственно результативность  его труда.

2) разработать  и внедрить корпоративный стиль  в одежде. Корпоративный стиль  необходим для формирования определенного  уровня внутрикорпоративной культуры, чувства гордости за компанию, стремления поддерживать престиж фирмы на высоком уровне в любых ситуациях. В такой одежде каждый сотрудник ощущает себя частью единой команды, работающей на достижение общей цели.

3) разработка  стандарта ООО «Тамбовавторесурс», регламентирующего рабочие программы, критерии качества и условия труда. Так каждый сотрудник будет понимать свой вклад в общее дело фирмы, а также свои обязанности по обеспечению качества на своем участке. Такие документы дают большую пользу как руководству, так и сотрудникам. Важно привлечь в команду разработчиков не только руководителей подразделений, но и активных, инициативных работников всех подразделений, чтобы документ получился наиболее полным и актуальным. Также данное привлечение повысит уровень доверия руководству и чувство участия работников в организации работы ООО «Тамбовавторесурс»

Заключение

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать не только на внешние воздействия, но и как следует вести себя в организации.

Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Анализ  систем управления организационной  культурой позволяет сделать  следующий ряд выводов.

Во-первых, организационная культура представляет собой убеждения, нормы поведения, установки и ценности, принимаемыми членами организации и выраженные в ценностях организации, ее правилах и нормах, определяющих как должны работать и вести себя люди в данной организации. Организационная культура базируется на миссии, целях и стратегии организации, затем она выражается в принципах, стилях руководства, правилах и стандартах, кадровой политике.

Во-вторых, роль организационной культуры выражается в стабилизации и повышении эффективности  работы организации. Культура– это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Культура объединяет сотрудников, дает им чувство участия в жизни организации, желание работать и приносить свой вклад в ее развитие.

В-третьих, классификация организационных  культур опирается на историю  происхождения, стиль руководства, технологию деятельности, вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений, ценности и символы. Следует отметить, что нет идеальной системы, у каждой – свои достоинства и свои недостатки. Обычно организационная культура является оригинальной смесью из различных типов организационных культур, из которых один или два доминируют (именно они определяют ведущие ценности, задают стратегические цели). Кроме того, отдельные структурные элементы (подразделения) могут отличаться по тому, какая культура в них является доминирующей. Наконец, различные стадии деятельности организации могут регулироваться правилами, характерными для разных типов культур.

В-четвертых, существует ряд методов управления организационной культурой. Для внешней адаптации и выживания организации необходимо определить миссию, стратегию, цели и средства их воплощения, а также критерии оценки достигнутых результатов и способы коррекции при неудачах; для внутренней интеграции необходимо выбрать методы коммуникации, установить иерархию и статусы, правила личностных отношений, награждений и наказаний, возможную идеологию. Достаточно большая доля российских организаций (особенно бюджетных структур) управляется традиционным способом, хотя на сегодняшний день рыночный тип хозяйствования формирует слой организаций с предпринимательским типом культуры.

В-пятых, носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Например, организационная культура ООО «Тамбовавторесурс» вытекает из миссии организации, заключающейся в стремлении занять и удерживать лидирующее положение на тамбовском рынке пассажирских перевозок.

ООО «Тамбовавторесурс» является стабильным предприятием с эффективной системой управления. Разработанные меры для совершенствования управления организационной культурой помогут поддерживать качество управления как снаружи, так и внутри организации.

Список используемых источников и  литературы:

1. Агеев В. С, Базаров Т.Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. – М., 2006.
2. Андреева Г. М. Социальная психология: Учеб. для высших учебных заведений. –М., 2008.
3. Аширов Д. Организационное поведение: Учебник. - М, 2006
4. Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса. Теория и практика антикризисного управления. – М., 2006.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб.пособие. М.: Мастерство, 2010
6. Барков, С. А. Социология организаций: учеб. пособие / С. А. Барков. – М.: Изд-во МГУ, 2004
7. Беляцкий Н.П.Управление персоналом: Учебное пособие,- Книжный дом", 2005
8. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Питер, 2002.
9. Бушмарин И. Формирование трудовых ресурсов: опыт запада и Россия.- Мировая экономика и международные отношения, 2005, № 2
10. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский . –М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2004
11. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд. – М 2009.
12. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И. Н. Герчикова . – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005
13. Гибсон Дж.П., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000
14. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: "Специальная литература", 2003.
15. Гринберг А. Фактор «квалификация» в формах оплаты труда // Библиотека журнала «Кадры». – 2008. – № 13.
16. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб., 2008.
17. Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009
18. Дафт, Р. Л,  Менеджмент/ Р. Л. Дафт .– СПб.: Питер, 2003
19. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала. – Н.Новгород, 2007.
20. Емельянов Е.К, Поварницына С. Е. Психология бизнеса. – М., 2008.
21. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор Радугин А.А.. М.: Центр, 2000
22. Зборовский, Г.  Е. Социология управления: учеб. пособие для студ. вузов / Г. Е. Зборовский .  – М.: Гардарики, 2004
23. Иванцевич  Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М., 2009.
24. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: монография/Э.А. Капитонов. М.: Альфа – Пресс, 2005
25. Карпов, А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента/ А. В. Карпов // Журнал практического психолога. – 2007. - № 4
26. Кафидов, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В. В. Кафидов . – М.: Академический Проект, 2004
27. Климов Е. А. Психология профессионала. – М., 2006.
28. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. – М., 2009.
29. Кравченко, А. И. Социология управления. Фундаментальный курс: учеб. пособие для студ. вузов. / А. И. Кравченко , И. О. Тюрина . – М.; Академический проект, 2005
30. Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры : инновации         и стереотипы /  Н. Ю. Кремнева  // Социологические исследования. – 2007. - № 7
31. Кричевский, Р. А. Если Вы руководитель…: элементы психологии        менеджмента повседневной работе/ Р. А. Кричевский. – М.: Дело, 2006
32. Леньков, С.Л. Российская организационная культура : специфика с позиций метасистемного подхода / С. Л. Леньков // Журнал практического психолога. – 2007. - № 4
33. Львов, В. М. Типология организационной культуры в новых изменяющихся социально-экономических условиях / М. Н. Львов, О. В. Нагиева // Журнал практического психолога. – 2007. - № 4
34. Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2009
35. Малышев К. Б. Психология управления:Научно-метод. пос. для вузов.-М.:ПЕР СЭ, 2008
36. Маркова А. К. Психология профессионализма. – М., 2006.
37. Менеджмент организации/Под ред. 3. П. Румянцевой и Н.А.Соломатина. – М., 2008.
38. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2006.
39. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2008.
40. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура : понятия, подходы/ Н. Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2005. - № 4
41. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2007
42. Персикова Т. Н. Феномен корпоративной культуры в современной России (сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях) Т. Н. Панцуркина // Вестник МГУ. Серия 19. Лингвистика и межкультурные коммуникаци. – 2007. - № 1
43. Плотников, М. В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах/ М. В. Плотников // Общественные науки и современность. – 2006. - № 3
44. Пригожин, А. И. Организационная культура и ее преобразование / 
45. А. И. Пригожин //  Общественные науки и современность. – 2003. - №5
46. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2008Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. Сокр. пер. с англ. 15-го изд. / Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В.: Общ. ред. и вступ. ст. A.M.  Емельянова и В.В. Петрова.— М.: Экономика, 2008
47. Романов, П. В.Социология менеджмента и организаций: учеб. пособие /  П. В. Романов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004
48. Сенге П. М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организ<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-siz