Управление проектом

Все эти процедуры  взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

1. Планирование  управления рисками

 

Планирование  управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

 

2. Идентификация  рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

 

 

 

3. Качественная  оценка рисков

Качественная  оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

 

 

4. Количественная  оценка рисков

Количественная  оценка рисков определяет вероятность  возникновения рисков и влияние  последствий рисков на проект, что  помогает группе управления проектами  верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

• Вероятность достижения конечной цели проекта
• Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.
• Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.
• Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная  оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс  идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

 

5. Планирование  реагирования на риски

Планирование  реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет  на себя ответственность за эффективность  защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в  себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

6. Мониторинг  и контроль

Мониторинг и  контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают  его эффективность с учетом понижения  риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный  контроль выполнения проекта предоставляет  информацию, помогающую принимать эффективные  решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга  и контроля является выяснить, было ли:

• Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом
• Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения
• Риски изменились по сравнению с предыдущим значением
• Наступление влияния рисков
• Необходимые меры приняты
• Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

 

Контроль может  повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта  и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться  все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно

Управление  контрактами

Управление контрактами  проекта включает процессы, необходимые  для получения продуктов и  услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации. Состоит из: Планирования контрактов - определения предмета и сроков поставок.

Планирования заявок - документирования требований к продукту и определения потенциальных источников.

Получения предложений - получения расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков.

Выбора поставщиков - выбора среди потенциальных поставщиков.

Администрирования контрактов - управления взаимоотношениями с поставщиками.

Закрытия контрактов - завершения и проведения взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов.

 

 

Структура разбиения  работ (СРР)

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

На самом  высоком уровне декомпозиции представлен  проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты — это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

В понятие  структуры разбиения работ входят:

• структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;
• разбиение — разделение на составные части или категории,на более простые составные части, декомпозиция;
• работа — продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.

Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.

Ключевой  ориентацией структуры разбиения  работ являются создаваемые результаты которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.

Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет:

• обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;
• разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие
• создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;
• более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;
• определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;
• создать основу для управления рисками проекта.

Разработка структуры разбиения  работ

Разработка  структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.

Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:

• мысленно охватывать проект в целом (рассматривать проект как целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие);
• постоянно иметь в виду создаваемые результаты (что требуется сделать?);
• всегда думать о конечном результате (какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?);
• размышлять в терминах производства или создания результатов (какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?).

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта:

• что он представляет из себя?
• из каких составных частей состоит?
• каким образом составные части работают в единой системе?
• на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции?

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:

• Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта ( что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?) . Тщательное изучение документов содержащих общее описание проекта (например, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.).
• Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация.
• Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.
• Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.

Пример шаблона структур разбиения  работ

В настоящее  время широкое распространение  получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в  рамках которых закреплены типовые  структуры разбиения работ, или  как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ. В некоторых компаниях шаблоны обязательны к использованию детальных типовых структур разбиения работ. В других (шаблоны используют в качестве рекомендаций для руководителей проектов. Существуют также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СPP.

Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ  каждого конкретного проекта, так  как закрепляют наиболее часто встречающиеся  структурные решения. Но при этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые крупные группы элементов. Конкретные же структурные решения нижних уровней зависят во многом от специфики проекта — масштабов, сложности, системы взаимоотношений между участниками и т.д.

 

Использование программных средств для управления проектом

Из-за большого объема планируемых действий, сложности  методов распределения и оптимизации плана проводить качественное планирование, осуществлять эффективный контроль и оперативную коррекцию плана без использования специальных программных средств невозможно. В основе используемых программных средств лежит технология сетевого планирования и управления, основные положения которой были разработаны в 70-х годах.