Управление запасами широкой номенклатуры

 

ЛЕКЦИЯ 3

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ ШИРОКОЙ  НОМЕНКЛАТУРЫ

ПЛАН:

1. Современные подходы к управлению запасами

2. Управление группами А, В и С

2.1. Классический порядок ABC – классификации

2.2. Современный подход к ABC - классификации

2.3. Графические методы определения границ групп А, В и С

2.4. Примеры состава групп АВС - классификаций

2.5. Рекомендации по управлению группами запаса ABC - классификации запасов

3. Управление группами X, У, Z

3.1. Общее описание метода XYZ

3.2. Механизм XYZ-классификации

3.3. Рекомендации по управлению  группами XYZ-классификации запасов

4. Использование матрицы ABC-XYZ при управлении запасами в звене цепей поставок

1. Современные подходы к управлению запасами

Управление запасами –  довольно традиционная сфера практической работы, которая стала развиваться  как самостоятельное направление  в начале 20 годов прошлого века. Постепенное  накопление материала привело в 30 - 40-е годы к формированию теории управления запасами, ориентированной  на оптимизацию уровня запасов в  организации. Разнообразная специальная  литература на русском языке по управлению производством, а позднее по производственному  и операционному менеджменту  помогла к 80 - 90-м годам сделать  инструментарий теории управления запасами легко доступным для практического  применения. При этом акцент делался  исключительно на расчетной составляющей уровня запаса. За заботами перестройки  и развития рыночной экономики в  России проблемы непосредственного  управления запасами, казалось, ушли на второй план, стали рассматриваться  только на уровне исполнителей и низового звена управления.

Между тем, зарубежная наука  и практика управления за последние 20 лет сделала гигантский шаг  от совершенствования методов и  моделей расчета уровней запасов  к совершенствованию процесса управления запасами, основанного на анализе  результатов расчетов уровней запасов.

Современная отечественная  практика управления запасами, характеризуется показателями:

1. стихийно или традиционно сложившейся методикой управления запасами;
2. отсутствием попыток алгоритмизации методической работы по управлению запасами;
3. недостаточной статистической базой расчета уровня запасов;
4. высоким уровнем ошибки прогнозирования потребности в запасе;
5. отсутствием четко сформулированной логистической стратегии управления запасами.

В рамках отечественных  предприятий, таким образом, расчетный  уровень работы с запасами нельзя считать полностью отработанным. Он по-прежнему вызывает не столько  практические, сколько методические вопросы.

Зарубежная практика управления запасами во многом пошла дальше расчетного уровня работы, и связано это, прежде всего, со значительно более длительным периодом непосредственного совершенствования управления запасами в рамках логистических систем предприятий. Для анализа целесообразности и эффективности современных подходов к управлению запасами необходимо обратиться к опыту их применения на иностранных предприятиях, и, прежде всего, к опыту историческому.

Исторически первым подходом к управлению запасами являлась максимизация уровня запасов. Со времен Адама и  до начала 20-го века наличие высокого уровня запасов являлось синонимом  богатства и благополучия предприятия. В советской экономике максимизация запасов в организациях руководством не приветствовалась, но фактически присутствовала, так как была вызвана объективной  необходимостью снижения непосредственной зависимости от поставщиков, потребителей и смежных предприятий. Стратегия  максимизации запасов отдельных  номенклатурных позиций может быть целесообразна и в эффективном  рыночно ориентированном бизнесе  в связи с высокими издержками дефицита запаса этих позиций и нестабильной внешней средой.

Подготовка к первой мировой войне привела ко многим экономическим открытиям, в том  числе и к выводу о том, что  высокий уровень запаса требует  значительных капитальных вложений и потерь альтернативной составляющей этого капитала. С начала 20-го века стала развиваться теория оптимизации  уровня запаса по критерию минимизации  совокупных затрат на создание и поддержание  запаса. При этом в целом положительное  отношение к запасам сохранилось. Новый подход к управлению запасами состоял в признании необходимости  содержания запаса, но в оптимальном, экономически целесообразном объеме. Работа по оптимизации уровня запасов  привела к развитию методической базы оптимизации размера запасов, разработке классического аппарата теории управления запасами, развитию расчетного уровня работы с запасами. В нашей стране до сих пор задача оптимизации уровня запасов на многих предприятиях так и остается нерешенной.

Начало третьего с исторической точки зрения подхода к управлению запасами связано со становлением логистики  в бизнесе и развитием японского  менеджмента. Именно японские специалисты  смогли по-новому взглянуть на запас  и заметить, что запас всегда является буфером, сглаживающим конфликт характеристик  поставок, пополняющих запас, и характеристик  потребления, требующего использования  запасов. Запас – всегда потеря - заявили они. Запас – это ширма, за которой скрывается недостаток работы. Запас – это знак существующей конфликтной ситуации внутри предприятия  или между предприятиями. Запас  – это явление, которое позволяет  предприятию функционировать, не решая  проблемы, вызывающей запас. Не это ли цель конкурентоспособного предприятия? Современное предприятие заинтересовано в решение своих проблем, а, следовательно, в сокращении запасов, вызываемых этими проблемами. Минимизация запасов стала лозунгом "Тоеты", а затем и всего мирового экономического сообщества.

Минимизация запасов отражает ярко отрицательную точку зрения на запас. Реализация этого подхода  к управлению может привести к  тем же количественным уровням запасов, что и оптимизация запасов. Более  того, аппарат расчета уровней  запасов в обоих случаях может  быть идентичен.

Принципиальное отличие  двух последних подходов к управлению запасами (оптимизации и минимизации) состоит в том, что оптимизация  запасов концентрируется на расчетном  уровне работы с запасами, а минимизация  запасов связана, прежде всего, с  работой по интеграции звеньев цепи движения материального потока, связанного с рассматриваемым запасом, то есть с непосредственно процессом  управления запасами.

Итак, три подхода к  управлению запасами в настоящее  время являются доступными для современных предприятий:

1. максимизация,
2. оптимизация,
3. минимизация запасов.

Эти подходы не являются взаимоисключающими. Они не имеют  однозначной оценки целесообразности применения. Их использование определяется:

1. характеристиками потребления запаса,
2. принятой стратегией развития организации,
3. состоянием внешней среды деятельности организации,
4. организационной культурой предприятия,
5. владением руководителями высшего звена знаниями логистики,
6. готовностью персонала предприятия к интегрированным действиям.

Дифференциация подходов к управлению запасами по номенклатурным позициям значительно повышает эффективность  управления запасами в организации  в целом.

Основным инструментом управления запасами широкой номенклатуры в логистике являются методы АВС  и XYZ. Кроме градации запаса по видам необходимо выделить позиции запаса, которые имеют различную степень влияния на результаты деятельности, а также различный отклик на управленческие воздействия. Для решения этой задачи используются ABC- и XYZ –классификации.

 

2. Управление группами А, В, С

2.1. Классический порядок ABC -классификации

Прародителем  АВС- анализа стало правило Парето открытое в 1897 г. итальянским экономистом Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto, 1848-1923 гг. ) , которое гласит: 20% ассортиментных позиций приносит 80% прибыли. За последние 20 лет ABC-классификация, или метод ABC, претерпел значительные изменения, поэтому выделяется классический подход к ABC-классификации и о ее современные модификации. Рассмотрим классический подход проведения ABC-классификации.

АВС-анализ является простым и в то же время  мощным инструментом анализа, позволяющим  выявить объекты, требующие первостепенного  внимания, что особенно актуально  при дефиците управленческих ресурсов. Однако, как показывает практика, далеко не все могут применить АВС-анализ правильно, иногда допуская грубые ошибки. Для того чтобы минимизировать риск ошибки необходимо придерживаться следующего алгоритма. АВС-анализ представляет собой  следующую последовательность действий:

1. определение цели анализа,
2. определение объектов анализа,
3. определение факторов для дифференциации объектов анализа,
4. формирование информационного массива для анализа,
5. оценка объектов анализа по выделенным факторам,
6. ранжирование показателей,
7. разделение объектов на группы,
8. интерпретация результатов анализа (в рамках данной статьи рассматриваться не будет).

Первым, ключевым этапом АВС анализа является определение цели анализа. Многие пропускают это действие, в результате чего заходят в тупик. Важно понимать, что АВС-анализ не является самоцелью, это всего лишь инструмент, который при умелом обращении способен дать определенный результат. Одно и то же множество объектов анализа будет разделено на группы по-разному, в зависимости от цели анализа. В свою очередь, результат анализа должен быть правильно интерпретирован, иначе эффект от его проведения сводится к нулю.

Вторым  этапом АВС-анализа является определение  объектов анализа. Одну и ту же задачу можно решать при помощи воздействия  на различные объекты управления, конечно, наибольший результат даст комплексное воздействие. Например, снизить запасы на складе компании можно следующими путями:

а) пересмотреть объем/интервал заказа по товарам группы А, объект анализа – ассортиментные позиции.

б) пересмотреть условия работы или сменить поставщиков  группы А, объект анализа – поставщики компании.

в) пересмотреть условия работы с покупателями группы А, объект анализа – покупатели компании,

г) проанализировать складской запас и принять  решение об активизации продаж по позициям со сверхнормативным остатком, объект анализа – опять ассортиментные позиции, но фактор будет иным.

На  третьем этапе АВС-анализа необходимо определить факторы, на основе которых  будет происходить дифференциация объектов анализа. Данный этап неразрывно связан со вторым: факторы определяются выбранными для анализа объектами. В рамках предыдущего примера  можно обозначить следующие факторы:

а) объект анализа - ассортиментные позиции, возможные  факторы: объем продаж по себестоимости, объем продаж в количественном выражении, доход от позиции, величина текущего или среднего остатка на складе.

б) объект анализа - поставщики компании, возможные  факторы: величина текущего или среднего остатка на складе в разрезе поставщиков; объем оборотных средств, вложенных  в работу с тем или иным поставщиком (а так же размер кредита, предоставляемого поставщиком); доходность средств, вложенных  в работу с поставщиком.

в) объект анализа – покупатели компании, возможные факторы: объем продаж в разрезе покупателей, доход  по каждому покупателю; объем дебиторской  задолженности.

Следует отметить, что второй и третий этап являются творческими. Не следует думать, что стандартное решение подходит для вашей задачи лучше всего. Необходимо экспериментировать, анализировать  различные объекты по всевозможным факторам, только тогда АВС-анализ станет мощным инструментом для принятия решений. Например, большинство людей, управляя запасами, проводят АВС-анализ по одному объекту (ассортиментная позиция) и  одному фактору (объем продаж), в  то время как в нашем примере  обозначено множество объектов и  факторов анализа. Очевидно, что многофакторный анализ позволит принять более взвешенное решение.

Четвертым этапом является формирование информационного  массива для анализа. Современные  информационные системы позволяют  без проблем сформировать требуемый  массив информации и даже выполнить  все последующие действия автоматически, естественно, не без помощи программистов. Однако и на этом этапе можно столкнуться  с трудностями, например: определение  временного интервала данных для  анализа, несоответствие данных реальному  положению вещей (например, отсутствие продаж по позиции в результате дефицита) и т.п.

На  пятом и шестом этапах производится оценка вклада каждого объекта в  общий результат, ранжирование объектов в порядке убывания выделенного  фактора, а также расчет нарастающего итога доли объектов в общем количестве в процентах (далее в сокращении ДО – доля объектов) и вклада этих объектов в общий результат в процентах (далее в сокращении ВР – вклад в результат). Это простые арифметические операции, с которыми не может возникнуть каких-либо затруднений.

Следующим этапом является разделение объектов анализа на группы. Существует множество  методов выделения групп, вот  некоторые из них:

- эмпирический,

- метод  суммы,

- дифференциальный  метод,