Внутренняя и внешняя среда фирмы

Можно сказать  что все вышеперечисленные факторы заслуживают внимания, учитывая их влияние на развитие фирмы.. Производственные факторы касающиеся непосредственного производства продукта необходимо учитывать для сокращения издержек, улучшения качества и, следовательно, увеличения прибыли. Поставщики, конкуренты, потребители немаловажные аспекты осуществления производственной деятельности. В соответсвии с условиями среды необходима непосредственная корректировка стратегии для того чтобы наиболее выгодно использовать преимущества и избежать негативного влияния. Это немаловажная деталь в жизненном цикле организации.

 

          2. Swot –анализ

 

2.1 Swot -анализ как помощь в оценке влияния факторов

 

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

SWOT-анализ - это  один из самых распространенных  видов анализа в ⁹стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах¹⁰.

Классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных  внешних угроз и благоприятных  возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.

Классическим  представлением информации такого анализа  являлось составление таблиц:

1. Сильных сторон  в деятельности фирмы (S),

2.Ее слабых  сторон (W),

3.Потенциальных благоприятных возможностей (О)

4. Внешних угроз  (Т).

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря  чему менеджер может сосредоточиться  на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам  анализ состоит из двух частей. Возможности  и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.[7.79]

Вот некоторый  перечень, часто встречающихся в  анализе сильных и слабых сторон факторов:

- Репутация  компании

 Качество продукта

 Качество  обслуживания

 Доля рынка

-Цена

-Логистика

- Эффективность  продвижения

- Качество работы  торговых агентов

- Географический  охват

- Внедрение  нововведений

- Издержки

- Финансовая  устойчивость

- Работники

- Техническое  оснащение

- Способность  укладываться в сроки

-Гибкость, быстрая  реакция на события

- Ассортимент

- Опыт

- Ресурсы

-Знание покупателей

Анализ сильных  и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того чтобы собрать  все необходимые сведения понадобится  время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. Сам анализ может проводиться по-разному¹¹.

Возможности и  угрозы. Это все элементы внешней  среды, которые никак не зависят  о компании. При их анализе важно  понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1. Экономическая  ситуация в стране и мире

2. Демографическая  ситуация

3. Политическая

4. Общественные  движения

5. Технический  прогресс 

6. Анализ конкурентов

7. Законодательства

8. Культурные  факторы

9. Социальные  вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После  его проведения необходимо разработать  план по устранению слабых сторон, и  действия компании на случай возникновения  угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.¹²

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что  внешнее и внутреннее окружение  фирмы является ее неотъемлемой частью. Оно влияет как на деятельность организации, так и на результаты этой деятельности. Из вышесказанного можно установить четкую взаимосвязь между отдельными факторами среды и их влиянием на действия руководителей, направленных на избежание или ликвидацию негативных последствий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В завершении темы рассмотренной выше хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день анализ факторов, формирующих стратегию, имеет важное значение для всех без исключения организаций. Каждая фирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует со средой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому при составлении стратегии компании просто не обойтись без анализа факторов на нее влияющих. Важную роль играет не только само знание, но и умение правильно и с пользой для своей организации обезопасить себя от негативного влияния. Немаловажное значение при этом имеет SWOT-анализ, который позволяет четко представить слабые и сильные стороны, возможные угрозы и преимущества.

 Очевидно, что  не зная среды, организация  не может существовать. Руководитель обязан не только считаться со средой взаимодействия своего предприятия, но и ставить во главе принципов управления трезвую оценку имеющихся факторов, для того чтобы правильно разработать основы своей деятельности. Фирма живет и развивается внутри огромной взаимосвязанной среды. Ей необходимо приспосабливаться к условиям политики, экономики, требованиям клиентов, моде, географическим особенностям страны в которой существует. Это, в свою очередь, требует от нее умения приспосабливаться и адаптироваться . Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Важным шагом  корректировки стратегии предприятия  является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При  их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Кроме того любая  организация обязана принимать  во внимание вкусы и предпочтения потребителей, стараться привлекать как можно более широкую аудиторию  покупателей. В первую очередь, чтобы  быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованной. Что касается ценообразования и, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов.

Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность. Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Стратегический  выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха. Для  того чтобы использовать потенциал  фирмы в полной мере руководитель должен использовать определенные методы для оценки ситуации. Одним из таких методов и является SWOT-анализ, который в полной мере охватывает все стороны существования организации. Позволяет оценить риски, достоинства, преимущества, потенциал фирмы.

 

 

Список использованных источников

 

1. Ансофф И.  Новая корпоративная стратегия.  СПб.: Изд-во «Питер», 2003.

2. Баринов В.А.  Стратегический менеджмент: Учебное  пособие.- М.: Инфра-М, 2006

3. Портер М.  Конкурентная стратегия: Методика  анализа отраслей и 

конкурентов.- 3-е  изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

4. Стратегический  менеджмент/ под ред. Петрова А.Н.  –СПб.: Питер, 2005.(серия «Учебник  для вузов»)

5. Друкер П.Ф.  Задачи менеджмента в ХХI веке.- М.: Вильямс, 2006

6. Хамел Г., Прахалад  К., О`Нил Д. Стратегическая гибкость.- СПб.: Питер, 2006

7. Дюков И.  Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008

8. Зайцев А.Г., Соколова М.И. Стратегический  менеджмент. Учебник. М.: Экономист, 2003.

8. Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2004

10.Зук К. Стратегии  роста компании в эпоху нестабильности.- М.: Вильямс, 2007

11.Виссема Х.  Менеджмент в подразделениях  фирмы.- М.: Инфра-М, 2006

12. Карлофф Д.  Деловая стратегия.- М.: Экономика, 2004

13.Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная  на стратегию.- М.: Олимп-Бизнес, 2004

Размещено на http://www.allbest.ru/

- журнал «Менеджмент  в России и за рубежом»

² Карлофф Д. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 2004 С.71

³   Стратегический менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. –СПб.: Питер, 2005.(серия «Учебник для вузов»). С. 68-72

⁴ Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2004. С. 100-103

⁵    Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и

конкурентов.- 3-е  изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 С. 45-51

⁶   Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и

конкурентов.- 3-е  изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 78-82

⁷ Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.- М.: Инфра-М, 2006. С. 36

⁸ Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.- М.: Вильямс, 2007. С 57-63

⁹ Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008.  С.51

¹⁰ Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию.- М.: Олимп-Бизнес, 2004. С.45-47

¹¹ Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке.- М.: Вильямс, 2006. С. 66-69

¹² Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 2003. С. 99-102