Стратегическое планирование

- годовой стратегический  план объединяется с годовым  финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

   2.1 Миссия организации

Миссия организации - это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и  эффективно представлена сотрудникам  организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с  необходимостью работать прибыльно. Прибыль - это внутренняя проблема предприятия. Организация - открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Прежде чем приступить к разработке стратегии менеджмент предприятия должен продумать будущее  данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение - определяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

2.2 Постановка  целей

Классики стратегического  планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации.

Теоретические - руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические - предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические - предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные - предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические - предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна  и привлекательности изделия  даже с ущербом для прибыли, результатом  достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

Религиозные - предпочтительные цели: установление морально-этических  и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых  является согласие в организации  и мире в целом.

На основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия  формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического  видения.

Чтобы внести существенный вклад в успех организации  цели должны обладать следующим характеристиками:

Конкретность и  измеримость - выражая свои цели в  конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

 Ориентация целей  во времени - здесь необходимо  уяснить не только, что фирма  хочет осуществить, но также  когда должен быть достигнут  результат.

 Достижимость - служит повышению эффективности  организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

 Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то  есть действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не  должны мешать достижению других целей.

2.3 Оценка  и анализ внешней среды

После того как сформулирована миссия и установлены цели руководство  организации должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и анализ внешней среды.

Оценка внешней  среды ведется по следующим направлениям:

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы,  которые представляют угрозу  для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие  факторы представляют больше  возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней среды - это процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней  среды можно анализировать в  следующие областях:

1. Экономика. Текущее  и прогнозируемое состояние экономики  может иметь решающее значение  для предприятия.

2. Политика. Необходимо  следить за нормативными документами  местных муниципальных, региональных  властей и федеральных органов  власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая  рыночная среда должна представлять  собой область постоянного внимания  аналитиков предприятий.

4. Технологии. Экономический  анализ новых технологий должен  определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.

5. Международные  экономические отношения. Угрозы  и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

6. Конкуренция. Анализ  конкурентов должен включать: анализ  будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Социальное поведение  и социальные ожидания. К ним  относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.4 Управленческое  обследование внутренних сильных  и слабых сторон организации

Управленческое  обследование - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка  и конкурентоспособность. Доля  рынка в процентах к его  общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие  и качество номенклатуры товаров  и услуг. Предприятия должны  активно ее расширять. Номенклатура  должна быть оптимальной по  прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая  статистика. Необходимо оценить  проблемы, связанные с изменениями  на рынках и в интересах  потребителей.

4. Исследования  и разработки. Еще одной проблемой  являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов. Эффективное обслуживание  помогает продать больше товаров,  способствует формированию лояльности  клиентов. Предприятия могут устанавливать  высокие цены благодаря превосходному  обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный  контроль за валовым доходом  и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский  учет. Для многих российских предприятий  обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

· Может ли предприятие  производить товары или услуги с  более низкими издержками по сравнению  с конкурентами? Если нет, то почему?

· Доступны ли новые  материалы и комплектующие? Зависит  ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?

· Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

· Можно ли снизить  материальные запасы и время реализации заказов?

· Существует ли система  управления и контроля запасов и  заказов?

· Подвержена ли продукция  сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию  временных работников? Как можно  исправить данную ситуацию?

· Может ли предприятие  обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

· Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий  сосредоточены в их персонале, в людях.

Культура и образ  организации. Эти нетрадиционные для  многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в организации называются культурой  организации. Культура отражает преобладающие  обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для  привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

2.5 Анализ  стратегических альтернатив

После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. С экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем  ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем  расширения ассортимента товаров. Внешний  рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.