Стратегическое планирование

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее  радикальным вариантом сокращения  является плановое прекращение  деятельности и ликвидация всех  активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным  отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и  переориентация. В кризисной отрасли  может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных  стратегий, которой как правило  придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

2.6 Выбор  стратегии

После того как руководство  предприятия проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование  матрицы предложенной бостонской консультативной  группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

1. Темпов роста  объемов продаж;

2. Относительной  доли товара по сравнению с  ведущим конкурентом.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

· вид бизнеса  и особенности отрасли, в которой  работает организация;

· состояние внешнего окружения;

· характер целей, которые  ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

· уровень риска;

· опыт реализации прошлых стратегий;

· фактор времени;

· внутренняя структура  организации, ее сильные и слабые стороны.

Формирование хозяйственных  альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг  предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить  основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

 вариант, обеспечивающий  по сравнению с другими вариантами  максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

 вариант, обеспечивающий  по сравнению с другими вариантами  максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант  можно выбрать при наличии  возможностей эффективного роста с  высокими темпами, второй вариант - при  необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы  роста в будущем.

2.7 Реализация  стратегии

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.

Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными  планами - тактикой.

Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Политика представляет собой общее руководство для  действий и принятия решений, которое  облегчает достижение целей. Политика включает принципы и нормы, которые  определяют в каком направлении  могут осуществляться действия.

Процедура описывает  действия, которые следует предпринять  в конкретной ситуации. Работник, действующий  согласно процедуре, обладает малой  свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие  всякую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.

2.8 Оценка  стратегического плана

Разработка и  реализация стратегического плана  кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций  быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое  планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно  поддерживаться, стимулироваться и  оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов  работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует  ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли  стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает  ли стратегия разумную степень  риска?

3. Обладает ли  организация достаточными ресурсами  для реализации стратегии?

4. Учитывает ли  стратегия внешние опасности  и возможности?

5. Является ли  эта стратегия лучшим способом  использования ресурсов предприятия?

Серьезной проблемой  является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

После выбора стратегии  и разработки последующего плана  руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы  выяснить, способствует ли она достижению целей.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует  организация. Часто встречающаяся  ошибка высшего руководства состоит  в том, что новую стратегию  они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Методы стратегического анализа

3.1. «GAP»  - анализ

Одним из методов  стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. GAP - «щель», «разрыв»), называемый так же анализом стратегических «люков».

Задачей анализа  является установление разрывов между  намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальным возможностями.

Основные этапы GAP-анализа:

- определение основного  стратегического показателя деятельности  предприятия (например - доля рынка, выручка, рентабельность)

- выявление реальных  возможностей предприятия во  временной динамике

- определение конкретных  показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка

- установление разрыва  между показателями стратегического  плана и реальными возможностями

- разработка мероприятий  по устранению «разрыва»

Применяется в тех  случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания, имеют  некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа показывает чётко  существующую ситуацию и ту, которая  должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами GAP-анализ   позволяет максимально реализовать внутренний  потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализ   позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ  может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффтекивности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение GAP-анализа   наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства. 

GAP-анализ   это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальноая программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы — проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

Сначала разрабатываеся прогноз касательно изменений объемов  спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

Наиболее часто  применямый вариант GAP-анализа —  в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами. 

3.2  «LOTS» - анализ

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда  на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г, метода, получившего название «Lots», что на шведском языке означает «лоцман». «Lots» вначале применяли  для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии -- одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией предприятия «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его  преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних предприятий, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс на отдельных предприятиях. Совершенствуется применение этого метода.

Философия «Lots»  исходит из того, что предприятие, государственное учреждение или  какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей.

Это звучит просто, и большинство людей, по их собственному мнению, именно так и поступают. Было выяснено, однако, что последовательное применение принципов «Lots» ведет к большим изменениям в действиях предприятий. Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».

Обсуждение включает девять этапов и касается: существующего  положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации и отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.