Система менеджмента качества в автосервисе

Нет ни одной  станции техобслуживания, которая  не заявляла бы своим настоящим и  потенциальным клиентам о высоком  качестве предоставляемых услуг. Часто  под «качеством» подразумевается  лишь то, что для ремонта или  обслуживания автомобиля будут использованы материалы или запасные части  известных торговых марок, и технология ремонта не будет нарушена. Тем  не менее, качество оказания услуги не ограничивается только лишь соблюдением  таких «технических» требований. По мнению клиента это подразумевается  само собой. На окончательный результат  существенно влияют и неявные  факторы, например, – методы управления предприятием, нацеленность на клиента, отлаженность бизнес-процессов на СТО, взаимоотношения среди сотрудников  и многое другое.

При ежедневной «текучке дел» на СТО до налаживания  многих вспомогательных процессов  у руководителя «не доходят руки». Но несколько раз в году, когда  поднимаются вопросы о доходности, затратах, количестве автомобилей в  работе и в плане, владелец СТО, директор или менеджер начинает задумываться: достаточно ли «традиционных» методов  организации производственного  процесса и управления предприятием для развития бизнеса? Если настало  время что-то менять, то что именно и как?

Предприятие начинает работать и приносить доход  при базовом наборе условий: минимально необходимого технологического оборудования; технических специалистов с достаточной  квалификацией (подтвержденной реально  выполненной работой); установленной  субординацией в коллективе, когда  начальник уверен, что его распоряжения всегда выполняются; в идеале – сознательностью  самих исполнителей: делать работу наилучшим образом, без злоупотреблений  и без напоминаний. Всегда ли достаточно только этих условий? Идет ли работа по установленным правилам или руководители СТО вынуждены все делать «в ручном режиме»?

Вот несколько  вопросов, на которые руководитель СТО должен дать самому себе четкий ответ.

Оптимально  ли загружена СТО? Не спешите говорить «да», только лишь увидев, что на всех подъемниках есть автомобили клиентов, а все специалисты в цехах и на постах заняты.

Более точно  можно ответить, сформулировав вопрос по-другому: а все ли нормо-часы СТО, которые могут быть проданы, действительно  проданы клиенту и оплачены им? Можно ли получить больший доход  за день, неделю, месяц при том  же количестве сотрудников и тех  же затратах на оплату труда? Не теряет ли СТО доход, несмотря на то, что  автослесарь или механик вроде  бы заняты своей работой? У него и  квалификация достаточная, и опыт большой, и результаты работы удовлетворительные: заедет машина, он «поколдует» 3-4 часа – машина выезжает исправная. Клиент, в общем-то, доволен… А можно ли сделать ту же работу на полчаса, на час быстрее? И как результат – в течение недели высвободить один подъемник на целый день и взять дополнительно автомобили в работу. Или высвободить одного сотрудника на тот же день и сэкономить на оплате части его «трудодня»?

Другая история: приболел опытный специалист, не вышел на работу, и клиентам сообщается, что «…только он может, никто его не заменит, подходите завтра-послезавтра…». Возможно, клиент подстроится и дождется нужного мастера, а скорее всего – уедет на соседнюю СТО. Кто учитывает эти недополученные доходы? За год таких потерь бывает всего 2-3%, а бывает и 20%! Может ли управляющий СТО быть уверен, что автомобиль на подъемнике находится ровно столько, сколько нужно? Бывает же: исполнитель взял автомобиль, снял несколько запчастей – и работа как бы идет…только процесс все так же далек от завершения, а слесарь в это время «на часок» отлучился либо делает параллельно свою небольшую «шабашку»? Такие же примеры из «непроизводственной» сферы: например, дали рекламу, потратили деньги, а клиентов, вроде, и не больше чем обычно. Звонков нет. Оказывается, клиенты пытаются дозвонится, а входящая линия занята, т.к. входящий телефон общий – естественно, секретарь отвечает на все входящие звонки, а уж кто дозвонится – дело случая! Клиент после второго безуспешного звонка просто звонит (и едет!) на соседнюю станцию, мало ли в городе похожих как близнецы СТО, берущихся за любую марку?

Рано или  поздно владелец или директор СТО  приходит к пониманию: нужны изменения  в организации. В совершенствовании  сложившихся традиционных бизнес-процессов  в организации основная предпосылка  – это воля руководителя, первого  лица, провести реорганизацию. Если есть воля и последовательность во внедрении  улучшений – все технические  трудности будут преодолены.

«Изобретать велосипед» не требуется – многие компании успешно внедрили стандартные  методики. Вот только некоторые из них: система TQM (Всеобщее управление качеством), стандарты семейства ISO и смежные (ISO 9001:2008 – система менеджмента  качества; ISO 14001 – система экологического менеджмента; OHSAS 18001 – система управления охраной труда и производственной безопасностью) и другие. Стандарты  говорят руководителю или владельцу  предприятия о том, что именно в организации должно быть разработано, документально зафиксировано и  внедрено. Каждое предприятие специфично, но при всем разнообразии особенностей основные принципы налаживания управляемости  предприятия не уникальны. Они –  общие. Любая организация должна внедрить, например, прослеживаемый документооборот, организовать планирование, наладить анализ со стороны руководства входящих и исходящих данных, определить порядок  управления всеми видами ресурсов (как  материальными, так и информационными, персоналом), внедрить внутренние аудиты на постоянной основе и так далее.

Сегодня достаточно много специалистов в  области менеджмента качества. Все  они – аудиторы, разработчики-консультанты, сотрудники международных сертификационных компаний, способны существенно облегчить  процесс совершенствования системы  менеджмента на конкретном предприятии. Объем предстоящих усовершенствований и затраты на их внедрение могут  быть выявлены еще до начала проекта  – достаточно провести короткий внешний  аудит. Аудит систем менеджмента  качества – это не общеизвестный аудит бухгалтерии и финансов, это – именно оценка состояния управляемости организации, ее менеджмента. Результатом аудита будет отчет с подробным анализом обнаруженных несоответствий. Такие несоответствия подразделяются на критические (полный «провал» или отсутствие целого бизнес-процесса) или некритические (замечания о ненадлежащем состоянии каких-либо составных звеньев процесса). Аудиторы также готовят «рекомендации к улучшению системы управления», что является особенно ценным для руководителя предприятия.

Вот знакомая всем схема обработки автомобиля после аварии с кузовными и  механическими повреждениями на универсальной, не дилерской СТО.

Автомобиль  приезжает на парковочную площадку перед СТО (станция универсальная, не привязанная ни к какому конкретному автобренду). Владелец обращается к мастеру-приемщику, как правило, с 3 вопросами: способна ли СТО выполнить ремонт, сколько это будет стоить и сколько потребуется времени. Мастер-приемщик выясняет у владельца характер и объем повреждений; озвучивает задание автослесарю (для начала – «поднять автомобиль на подъемнике, чтобы посмотреть скрытые повреждения»). Слесарь поднимает, осматривает повреждения, возможно – снимает какие-то части, чтобы увидеть скрытые повреждения. Список того, что он увидел, передается мастеру. Мастер-приемщик, используя справочник производителя данной модели или другого поставщика запасных частей, в черновом варианте набрасывает, что надо менять, а что возможно отремонтировать. По другому справочнику уточняет стоимость запасных частей, смотрит складскую программу, все ли есть на складе, возможно, делает несколько внутренних звонков или партнерам-поставщикам. Озвучивает общую сумму затрат владельцу автомобиля.

Прошел один час?! Владелец не всегда сразу готов  передать автомобиль в работу, естественно  желание хоть вкратце посмотреть альтернативные цены (автобазар, другие СТО). Прошло еще какое-то время, владелец передал автомобиль в работу, уехал со станции. Автослесарь начал демонтаж. Хорошо, если изначально полностью определили объем работ. А если обнаружены дополнительные скрытые повреждения, нужно менять еще несколько деталей? Звонок владельцу – объем работ и стоимость увеличивается, готовы оплатить? Если на СТО есть запчасти по приемлемой цене – задача простая, если нет – владелец автомобиля начинает обзвон магазинов, едет на рынок, привозит запасные части, передает их на СТО. Прошел еще час?! Все это время автомобиль может и не ремонтироваться… до выяснения… Автомобиль занимает подъемник. Или его снимают с подъемника, откатывают чтобы освободить место для работы по другому автомобилю. Прошло еще 2 или 3 часа, автомобиль снова принимается в работу. Итак, за исключением собственно ремонтных воздействий, суммарно потрачено 2-3 часа только «на организацию» ремонта. Клиент в общем-то не имеет претензий, это же обычная схема работы на средней неспециализированной СТО. Итак, автослесарь СТО был занят весь день. Возможно, он легко переключался на ремонт другого автомобиля, а может, и «простаивал» от получаса до 2-3 часов за рабочую смену, дожидаясь всех согласований.

Как бы там  ни было, ремонт закончен, и владелец увидел финальный счет. Возможно ли, что счет отличается от оговоренной  в самом начале суммы в сторону  увеличения на 30-50%? Вполне! Обнаружились не предполагавшиеся усложнения ремонта. Клиент вздыхает и платит – работа-то сделана. Но нет никакой гарантии, что для следующего ремонта (планового, а не аварийного) или техобслуживания, он снова приедет на эту же СТО.

Во время  предварительного аудита менеджмента  СТО аудиторы фиксируют все подобные «типовые» ситуации и делают выводы об организации бизнес-процессов. В  конце аудита руководителю СТО будут  предложены рекомендации по улучшению конкретного бизнес-процесса. Например:

1) Почему бы  не сократить время согласования  цены и перечня работ/запчастей  как минимум в 4 раза? Для этого  достаточно воспользоваться одной  из специализированных прикладных  компьютерных программ, например  Audatex. Это даст возможность сделать полную детализацию повреждений вплоть до метизов. Тут же будет выведен перечень скрытых и смежных операций, список запасных частей к замене с оригинальными заводскими номерами, их цены, а в случае кузовного ремонта – рассчитывается расход основных и вспомогательных материалов для рихтовочных и лакокрасочных работ. Мастер – приемщик сразу видит нормо-часы специалистов на все работы. То есть весь расчет занимает 10 минут, всем участникам процесса видно, что придется менять, какие смежные детали пойдут на демонтаж для снятия агрегата или узла, что возможно ремонтировать, а что – только менять на новое. И самое главное – сколько это стоит, то есть окончательная стоимость ремонта. Естественно, при таком подходе общее время обслуживания одного автомобиля заметно сокращается, а все высвобожденное время – потенциал для дополнительного дохода СТО.

2) Каким образом  оценивается удовлетворенность  клиента? То, что он заплатил  по счету, так как ему уже  некуда было деться, и то, что  автомобиль в результате отремонтирован, – еще не показатель! Удовлетворенность  клиента – его намерение вернуться  в случае необходимости на  эту же СТО, не на другую!

3) Каким образом  собирается формализованная статистика  по реальным трудозатратам персонала,  есть ли хронометраж, насколько  высока квалификация исполнителя  (т.е. насколько время выполнения  операции превышает допустимый  максимум по рекомендации завода-изготовителя)? Взяв для сравнения данные  завода-производителя из программы  Audatex помодельно и сравнив реальные затраты рабочего времени автослесарей и механиков за период – вполне можно предпринять правильные и точные управленческие действия: провести тренинг для повышения квалификации, выявить лентяя или скрытого саботажника, подготовить заявку на дополнительное оборудование или оснастку и т.д.

4) Анализируется  ли на постоянной основе менеджерами  СТО фактически собранная статистика  и какие выводы и корректирующие действия предпринимаются для предотвращения возникновения несоответствий в системе управления?

Таким образом, после аудита, у руководителя или  владельца СТО появляются не только вопросы «что делать?», но и рекомендации «как делать?». А после получения  такой ясной картины о том  «как есть» и «как должно быть», остается немного: проявить волю и настойчивость  для внедрения улучшений. «Планируй  – Выполняй – Проверяй – Действуй»  – так гласит стандарт! К сожалению, без постоянной вовлеченности первого  руководителя в процесс преобразований и его последовательного влияния  никакие изменения не дойдут до своего логического успешного завершения. Человеческая природа не терпит «самотека».

Иногда психологи  советуют: для усиления самомотивации – представьте и почувствуйте себя «уже там, где все сделано»! Какие преимущества вы получите, отладив систему менеджмента на своем предприятии и сделав основные целесообразные улучшения – например, внедрение современных программ расчета восстановительных ремонтов, устранения дублирующих функций в управлении, детального и логичного описания бизнес-процессов?

В первую очередь  повысится удовлетворенность клиентов. Клиент видит, что попал в правильное место для решения своей проблемы: ему задают четкие вопросы, быстро заполняют  разумные учетные формы, не надо дожидаться, когда освободится специалист, быстро дается детальная калькуляция стоимости  ремонта. Указаны оригинальные номера з/частей, стоимость от генерального импортера или официального дилера, финальная сумма ремонта. У клиента складывается ясная картина того, что именно будет сделано, как скоро и за какие деньги.

Облегчена работа персонала СТО: Мастер-приемщик при  расчете калькуляции ремонта  на Audatex знает, что точно учтены все мелочи: количество материалов, основных и вспомогательных. Цена не абстрактная, а реальная – на сегодняшний день. Независимо от того, какая марка автомобиля и какой модификации прибыла на ремонт – в программе одинаково быстро найдется и обычная популярная европейская марка, и редкий американец, и китайский автомобиль с труднопроизносимым названием! Не надо тратить время и совещаться с коллегами о технических особенностях каждой модификации – это быстро сделает программа, и время расчета никак не увеличится! Те же несколько минут!

Кладовщик получит  четкую раскладку – сколько надо грунтовки, краски, наполнителя, растворителей, обтирочного материала, абразивов  на конкретную модель автомобиля не «вообще», а с учетом площади конкретных повреждений! Маляр доволен –  оказывается, предусмотрено время  и на переодевание, и на подготовку пробы краски, и на чистку лакокрасочного пистолета после работы.

Владелец  бизнеса работает в полностью  управляемой среде. Он четко знает, что организация на данное время  работает оптимально. И для этого  у него есть не просто эмоциональные  доклады подчиненных, а конкретные статистические данные: записи, хронометражи, числовые оценки. Он знает как увеличить  поток автомобилей для обслуживания, какой точный доход это принесет и какие затраты для этого  нужны. И очень может быть, что  вместо изначально планировавшихся  капиталоемких затрат (надо больше машин в работу – ставь дополнительные подъемники!), окажется достаточным  провести несложные, но последовательные организационные действия с персоналом. Владелец получает уверенность, что  информация, попадающая к нему, –  не искаженная, а точная, собранная  при помощи эффективных инструментов: внутренних аудитов системы менеджмента, статистических методов, продуманной обратной связи с клиентами.