Туроперейтинг

■ наконец, применение брэндов  в туризме сегодня — это фундамент ее благосостояния завтра. Торговые марки гораздо более долговечны, чем сам туроператор, они в меньшей степени подвергаются воздействию негативных экзогенных факторов и длительное время сохраняются в массовом сознании (к примеру, брэнды «Спутник» или «Интурист» до сих пор в сознании потребителей особенно зрелого возраста, хотя вот уже более 10 лет эти турфирмы с подобными названиями не являются столь значимыми на туристическом рынке).   Смена менеджмента в туроператоре, полная смена работающего персонала, перемена офиса или стратегии развития не способны тут же ликвидировать торговую марку. Кроме того, длительная работа над торговой маркой предлагает ее владельцу еще одну довольно приятную перспективу — возможность продажи прав собственности на торговую марку или коммерческую концессию.

Маркетологи выделяют пять уровней лояльности потребителей к  брэнду:

1.  Потребитель ориентируется  на цену и приобретает продукт  любой торговой марки, его лояльность  к определенному брэнду полностью  отсутствует.

2.  Торговые марки  обеспечивают организации определенную  защиту в условиях жесткой  ценовой конкуренции.

3.  Потребитель полностью  удовлетворен торговой маркой  и причины для покупки им  продуктов другой торговой марки  отсутствуют.

4.  Потребитель несет убытки от приобретения продукции, выпускаемой под другой торговой маркой.

5.  Доверие потребителей  колоссально, что существенным  образом облегчает стратегию  расширения брэнда.

Соответственно, пятая  ступень отражает наивысшую степень  лояльности потребителей к конкретному брэнду, и свидетельствует о максимальной эффективности стратегии брэндинга туроператора.

В виду специфики туристических  услуг и продвижения туристического продукта, популяризация туристического брэнда страны или региона - хлопотное  и длительное мероприятие, требующее помимо популяризации самой торговой марки и параллельного распространения визуальных или звуковых образов, доказывающих предпочтительность отдыха именно в данной местности.

4. СТРАТЕГИИ ТУРОПЕРЕЙТИНГА НА ТУРИСТИЧЕСКОМ РЫНКЕ

Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения  стратегических целей турфирмы (они  могут быть как количественными, так и качественными, как иметь  материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:

■ более субъективно, поскольку меньше определяется реально  окружающими деятельность фирмы  факторами внутренней и внешней  среды и в большей степени  зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

■ более рискованно, поскольку  ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с  максимальной точностью предсказать  появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

■ менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах.

Черты стратегического  планирования в туроперейтинге:

■ устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

■ ориентация на решение  ключевых, определяющих для среды  или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;

■ организационная увязка намеченных целей с объемом и  структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у  него в ближайшем будущем;

■ необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воздействующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

■ планирование имеет  адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

Важность стратегического  планирования в туроперейтинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:

■ не удовлетворять собственные  коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры  этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

■ быть максимально готовым  к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

■ сохранить коллектив  и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (например, в межсезонье).

Разработка стратегии  туроперейтинга включает следующие  стадии:

■ анализ исследований внешней  и внутренней среды фирмы;

■ установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туроператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);

■ стратегический анализ (сравнение выявленных целей и  задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и  внешней среды, определение разрывов между ними);

■ дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так  называемой адаптивной стратегии);

■ окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).

Стратегии, принимаемые  туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или  вида деятельности фирмы, в которых  они разрабатываются и используются. Так, можно выделить:

■ генеральные стратегии;

■ маркетинговые стратегии;

■ стратегии конкурентной борьбы;

■ стратегии ценообразования;

■ корпоративные стратегии;

■ стратегии менеджмента  туристического продукта.

Генеральные стратегии  являются всеобщими для всей туристической  организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно длительные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса  и их поддержании. То есть, говоря другими словами, смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завоевал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в текущей деятельности туроператора (так называемый фланговый анализ), кажущихся незаметными при стремительном росте, подготовке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюнктуры, с другой — стратегия стабильности не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и профессионализм для этого.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния  на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом  на новые туристические рынки  посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.

Стратегия разворота  применяется опытными и зрелыми  туроператорами, эффективность деятельности которых неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.

Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие государственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня, жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учредителей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.

Маркетинговые стратегии  отражают цели и варианты поведения  туроператора на туристическом рынке, определяют его туровую, ценовую и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным этапом потребительской идентификации туроператора с тем или иным видом туров или туристических направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных маркетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия минимизации  издержек состоит в постоянном стремлении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Основной целью данной стратегии является идентификация туроператора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туроператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения больших объемов продаж на рынке.

На практике стратегия  минимизации издержек применяется  на популярных направлениях туроператорами, имеющими определенный опыт работы и солидную агентскую сеть, позволяющие обеспечивать крупные объемы туристических отправок с постоянной регулярностью. Кроме того, для следования данной стратегии туроператору необходимо вступать в рискованные схемы взаимоотношений с поставщиками туристических услуг (например, организовывать собственные чартерные рейсы, арендовать отель или приобретать в нем крупные блоки мест и т.д.), для того, чтобы иметь возможности снижения себестоимости туристической продукции, что требует от туроператора наличия определенных финансовых и рыночных возможностей. Стратегия минимизации издержек подразумевает борьбу не только за минимизацию отпускных цен поставщиков, но и за уменьшение переменных и постоянных издержек деятельности самого туроператора. Для минимизирующих собственные издержки фирм непозволительно иметь дорогостоящие съемные офисы, огромный штат сотрудников, давать агрессивную рекламу. Таким туроператорам лучше иметь незаметный офис, ориентированный не на прием непосредственно потенциальных туристов, а представителей других турфирм-агентств; вместо широкомасштабных рекламных кампаний логичнее участвовать в профессиональных выставках, расширяя собственную агентскую сеть и т.д.

Менеджерам туроператоров, придерживающихся стратегии минимизации издержек, необходимо вести перманентный учет издержек собственной работы и делать все возможное по их уменьшению, переходить на менее затратные технологии работы (например, отказаться от факса в пользу электронных систем бронирования), создать надежную и эффективно работающую, справляющуюся с большими потоками туристов организационную структуру туроператора. Помимо того необходимо вести строгий контроль за качеством продаваемых туров, которое несомненно может резко понизиться с ростом объема работы.

Стратегия минимизации  издержек, несмотря на кажущуюся беспроигрышность, имеет ряд существенных недостатков. Прежде всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать  реальным потребностям туристического рынка. Удешевление туров постепенно приводит к полному изменению состава потенциальных клиентов туроператора — имеющие большие доходы и могущие часто выезжать в поездки люди отказываются от дешевеющих услуг туроператора, считая, что их удешевление приводит к снижению качества, и уступают место более многочисленному, но менее склонному к частым путешествиям сегменту более бедных потребителей. Это так называемая «ловушка мелкого кармана». Зачастую рост количества клиентов не приводит к росту отправлений по причине того, что более бедные «новые» клиенты путешествуют реже, чем более богатые «старые». Стратегия минимизации издержек всегда негативно сказывается на падении качества обслуживания туристов, поскольку ориентирована на рост количества отправлений. С ростом турпотока индивидуализация обслуживания путешественников практически не соблюдается, а групповой отдых всегда менее качественный, чем индивидуальный или семейный (например, меньший комфорт чартерного перелета, чем перелета регулярными авиалиниями или необходимость часами ожидать собственного расселения в отеле и т.д.).