Этика поведения в конфликте

3.1 Причины конфликтов в коллективе

Конфликты существуют ровно  столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. В общении возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.) Конфликт в организации - это осознанное противоречие между членами группы или группами коллектива, который сопровождается попытками его разрешения на фоне эмоциональных отношения в рамках организации.

В возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную  и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано  со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Следует сказать, что, в реальной производственной практике ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов множество. Например, недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распределения, не продуман перевод коллектива на новые условия работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством и в отношениях работников между собой.

Можно выделить несколько  причин конфликтов в организациях:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых  организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Различия в целях. Вероятность  этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда  она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей  и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительная  коммуникация. Одним из факторов, которые  могут усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность  организации. Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь, все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и суживаются другие каналы взаимодействия. Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Информация, передаваясь через уровни, на каждом из них подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация возникает в случае, когда часть информации уничтожаются или искажается без ведома источника информации. Намеренная фильтрация или утаивание части информации, напротив, возникает при полной осведомленности лица передающего информацию⁷.

Различия в психологических  особенностях. Это еще одна причина  возникновения конфликтов. Как уже  говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. Иногда психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд"⁸.

3.2 Ступени разрешения конфликтов в коллективе

Разбирать жалобы - наверное, самое трудное в обязанностях менеджера. Вот несколько практических советов, как справиться с этой неприятной задачей.  
Многим менеджерам легче свести воедино тысячи нитей, чтобы получился отличный товар, чем разобраться с жалобой сотрудника.  
Работать с жалобами совсем не просто, ведь мы часто воспринимаем их как свою личную обиду, даже если речь идет о порядке, принятом в компании, который от нас совершенно не зависит.  
Но какой бы ни была жалоба, ее нужно разобрать как можно быстрее. Самый верный способ усилить обиду человека — это отложить разбор его жалобы или оставить дело нерешенным.  
Существует много подходов к решению таких проблем, но мы разработали несколько советов, как с минимальными потерями уладить конфликтную ситуацию.  
1. Выслушайте сотрудника. Кажется, это просто, но пока человек изливает обиду, мы чаще всего придумываем ответ и совсем его не слушаем. Думайте о себе, как о губке, которая впитывает факты. 
2. Научитесь разбираться в эмоциональных состояниях сотрудников. Часто бывает так, что сотрудники жалуются на какую-то ситуацию, но на самом деле это лишь повод “выплеснуть” эмоции, полученные в другом месте. 
4. Похвалите сотрудника за смелость. В конце концов, ведь вы - начальник. Подчиненному совсем не просто войти в кабинет шефа, не зная, как его жалоба отразится на его же работе. Признав его мужество, вы завоюете его доверие, и он вам все расскажет подробнее. 
5. Не проявляйте агрессивности. Враждебный прием только подольет масла в огонь. Будьте мудрее - покажите, что вы готовы его выслушать. Только критиканы отпускают критические замечания. Вы завоюете огромный авторитет, внимательно и участливо выслушав своего подчиненного. Часто случается, что ваш сотрудник уходит успокоенный только потому, что вы поняли его душевные переживания. 
6. Сначала спрашивайте, потом отвечайте. Составьте себе полную картину. Задавайте наводящие вопросы, например: “И это все? Мне кажется, вы что-то упустили”. Или так: “Расскажите мне подробнее о несправедливом распределении работы. Я об этом слышу впервые, и хочу все знать в деталях”. Ваша заинтересованность поможет сотрудникам объясниться. 
7. Отвечайте спокойно и ясно. Не оправдывайтесь, изложите свое мнение. Это может быть непросто, но вам придется рассказать, почему вы увольняете лучшего друга или требуете отчет ко вторнику. Начать можно так: “Хотите узнать, почему я составил расписание именно таким образом?”. Или: “Я понимаю, что вы недовольны. Хорошо, что вы с этим пришли ко мне. Однако, прежде чем мы перейдем к вопросу, я вам расскажу, почему я разрешил замену”. 
8. Спросите, как бы сотрудник сам решил эту проблему. Вы можете сказать: “Ладно, я понимаю, почему вы расстроились. А как бы вы сами поступили в этом случае?”. Ваш подчиненный определенно захочет высказаться. Более того, он лучше знает положение дел, а потому может предложить лучшее решение. Помните, что если решение найдет ваш подчиненный, ваша репутация как гибкого менеджера с творческим подходом только выиграет. 
9. Предложите план действий. Если вы не можете сразу найти решение проблемы, по крайней мере определите первую ступень на пути к нему. Может быть, вам обоим собрать больше информации? Может быть поговорить с другими сотрудниками? Может быть, вы, менеджер, лично разберетесь с конфликтной ситуацией? Объясните сотруднику, что меры, которые вы собираетесь принять, помогут решить проблему. Не забудьте определить число и сделайте, что обещали. 
10. И последнее - поговорите с недовольным сотрудником еще раз. После первой встречи с недовольным сотрудником, позвоните ему по телефону, или отправьте ему сообщение. Если вы последуете этим советам и будете действовать соответственно, вам не придется беспокоиться, если к вам придет сотрудник с жалобой. Вы не только справитесь с проблемой, но и приобретете славу справедливого, деятельного и чуткого руководителя.  
Пограничное поведение 
Где проходит граница между выражением эмоций и недостойным поведением? Часто этот вопрос вызывает раздражение, но менеджерам приходится с ним сталкиваться и находить ответ. Иначе их ждут нежелательные последствия.  
Как правило, пограничное поведение свойственно сотруднику, который сам работает усердно, но задевает коллег.  
К примеру, Джон, начальник отдела. Он всегда сдает работу в срок, с хорошим качеством, и добился впечатляющих успехов. Но он жестко управляет своим отделом, заставляя подчиненных работать все быстрее и больше. Он просто устанавливает порядок, но не обещает никакой награды за его соблюдение. Многие сотрудники его отдела грозятся уйти, а некоторые уже уволились. Но Джон говорит, что он просто привык работать отлично и ожидает того же от подчиненных.  
Конечно, кто захочет оказаться на месте шефа, вынужденного принимать меры против такого усердного работника, как Джон? Большинство менеджеров не хотят портить отношения, критикуя работников за пограничное поведение.  
Но задайте себе вопрос: а что, если? Что, если все начальники будут жестко требовать с подчиненных? Что, если никто не сдаст вовремя месячный отчет? Если вы ответите: “Я не могу этого всем позволить”, то вам придется действовать. Если нет, подчиненные станут работать хуже и приобретут плохие привычки.  
Мы предлагаем семь способов, которыми можно исправить и выровнять поведение сотрудника.  
1. Поговорите с сотрудником о его поведении. Попросите его подумать, как ему исправиться, а через некоторое время повторите встречу. 
2. Четко обрисуйте проблему. Объясните, почему вас это беспокоит, и каких перемен вы ждете. Сохраняйте спокойствие и говорите о проблеме, а не о личности. 
3. Узнайте причину подобного поведения. Бывает, что просто ваша готовность выслушать помогает человеку взглянуть на себя со стороны и подумать над проблемой. Ведите себя дружелюбно и не делайте замечаний. Помните, важно показать, что вы хотите его выслушать и понять, почему он так себя ведет. 
4. Спросите, как он сам предлагает решить проблему. Сотрудник должен взять на себя ответственность за решение своей проблемы. Если решение предложите вы, ваша помощь “снимет” с него обязательства. 
5. Предложите помощь. Если сотрудник не может предложить разумного решения проблемы, предложите свое. Дайте понять, что вас интересует его успех, а не дисциплина. Объясните, что в конечном счете ответственность лежит на нем, а вы лишь стараетесь помочь ему добиться цели. 
6. Разработайте план действий. Составьте список действий, которые вы от него ждете. 
7. Определите дату проверки. Это подтвердит, что вы действительно хотите перемен. Договоритесь о конкретной дате новой встречи. Вы подтвердите, что вас интересует не только конечная цель, но и успешное продвижение к ней⁹.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Исходя из изложенных выше основ конфликтологии и основополагающих этических принципов, можно прийти к выводу, что этические нарушения и факт 
«жизнедеятельности» конфликта – элементы одного замкнутого круга. Конфликт – следствие этических нарушений – разразившись, становится благоприятной почвой для новых и новых отклонений от правил этики.

Абсолютная этичность  построения отношений, как понятие  субъективное, невозможна. Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.

Если считать верным допущение о конструктивности конфликта, который способствует прогрессу, становится инструментом развития, поступательного движения вперед, этические нарушения – полезны и необходимы. Они препятствуют стагнации и развивают среду возникновения конфликта.

Такое заключение логично, но все же не очень верно. Ведь в  основе любой деятельности человека – стремление к идеальному, к  совершенству, желание достичь большего и лучшего (это закон, который  никто еще не пытался опровергнуть). Поэтому именно внутренняя культура личности, вросшие в мировоззрение людей моральные и этические принципы делают возможным то самоограничение, которое, в конечном счете, «выводит» (человека, коллектив, организацию, все субъекты, действующие в сфере общечеловеческих и деловых отношений) на необходимый и желаемый результат.

 

 

Список литературы

1. «Психология руководителя» июнь 2009г.

2. Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - М., 1999г.

3. Калашников Д.Р. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа // Управление персоналом. - 2000г. - № 7. - С. 19.

4. Канке В.А.  Современная этика: Учебник, 2011г.

5. Мириманова М.С. Конфликтология, 2004г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

¹ http://psyche.biznet.ru/topic26678.html

² http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82

³ http://www.znaytovar.ru/new2804.html

⁴ http://sapfo.com.ua/page/view/440/jetika-semeinyx-otnoshenii.html

⁵ http://revolution.allbest.ru/psychology/00240469_0.html

⁶ http://www.kid.ru/problems/289.php3

⁷ Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - М., 1999. - С.134.

⁸ Калашников Д.Р. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа // Управление персоналом. - 2000. - № 7. - С. 19.

⁹ http://www.sunhome.ru/psychology/1775/p2