Корпоративная культура

В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том. что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.

Реакция на внешнее воздействие весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.

4. Культура, ориентированная на  людей

Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

Задача руководителя — повышать личную компетентность каждого члена организации.

Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому, как правило, говорят о доминирующей культуре в организации.

Реакция на внешние воздействия трудно диагностируема, потому что одни работники могут начать деятельность в новом направлении, другие — нет, однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций нет суммарной реакции организации.

Определение силы (профиля) корпоративной культуры можно осуществлять на основе матричного подхода (табл. 2).

Таблица 2

Матрица профилей корпоративной культуры

Тип поля

Характеристика

1. Поле слабой культуры (ПСЛК)

Характеризуется отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;

2. Поле средней культуры (ПСРК)

Характерно принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния:

а) поле средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления;

б) поле средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами коллектива;

3. Поле сильной культуры (ПСК)

Обладает такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения

 

При построении матрицы используются такие параметры как разделяемость (степень признания членами организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы) [38, С.49].

Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущими каждой конкретной организации, попадающей в одно из ее полей.

 

 

 

 

 

3 ЭФФЕКТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

 

Эффективная корпоративная культура — такая организационная культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными внутрифирменными документами.

Эффективная организационная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу фирмы. Такая культура — один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей.

Эффективная организационная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации. Для того чтобы организационная культура была эффективной, необходимо управлять ею, т. е. осуществлять вышеуказанные согласования.

Сформулируем основные функции эффективной организационной культуры:

- воспроизводство лучших элементов  накопленной культуры, продуцирование  новых ценностей и их накопление;

- оценочно-нормативная функция;

- регламентирующая и регулирующая  функция культуры, т. е. применение  культуры как индикатора и  регулятора поведения;

- познавательная функция;

- смыслообразующая функция — корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

- коммуникационная функция —  через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы  культуры обеспечиваются взаимопонимание  работников и их взаимодействие;

- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта  корпорации;

- рекреативная функция — восстановление  духовных сил в процессе восприятия  элементов культурной деятельности  организации возможно лишь в  случае высокого нравственного  потенциала корпоративной культуры  и причастности работника к  ней и разделения ее ценностей [5].

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но часто люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура — широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций.

Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области менеджмента. Все они преимущественно ориентированы на организационную культуру предприятий.

В конце XX века человечество вступило в новую стадию своего развития — стадию информационного общества. При этом претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт, образование, культуры и пр. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. Информационное общество предъявляет новые требования и к проектированию организаций, к их культуре. Структуру организационной культуры определяет во многом конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю. Поэтому в конкурентной борьбе побеждает тот, кто наиболее эффективным образом приспособил свою организацию к новым требованиям информационного общества.

Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория  организации: Уч. пос. — Петрозаводск: ПетрГУ, 2006. — 312 с.

2. Андреева О. Д. Технологии корпоративной  культуры. — М.: Банки и биржи, 2007. — 309 с.

3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление  предприятием на уровне высших стандартов. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997. — 368 с.

4. Вергинин А.П. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 456 с.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — Изд. 3-е, испр. — М.: Аст-Пресс, 2005. — 490 с.

6. Владимирова И. Г. Организационные  структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за  рубежом. — 2008. — №3. — С. 5-10.

7. Генкин Б. М. Экономика и социология в теории организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 431 с.

8. Демидова А. В. Теория организации. — М.: Дело, 2006. — 128 с.

9. Диал T. E., Кеннеди A. A. Корпоративная культура. — М.: КноРус, 2005. —  562 с.

10. Еловиков Л. А. Управление организацией. — Омск: Омский гос. ун-т, 2008. — 184 с.

11. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория  организации. — М.: Дело, 2006. — 384 с.

12. Ильина О.С. Комплексная диагностика  корпоративной культуры современной  организации //Менеджмент в России  и за рубежом. — 2006. — №3. —  С.34-37.

13. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент  в организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 367 с.

14. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2007. — 452 с.

15. Кочергин А.В. Структура организации: теория и практика. — М.: Центр-АК, 2005. — 156 с.

16. Кочеткова А. И. Введение в  организационное поведение и  организационное моделирование: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2006. — 340 с.

17. Краснова В., Матвеева А., Привалов  А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. — Изд. 2-е. — М.: ЗАО «Журнал  Эксперт», 2007. — 176 с.

18. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента организации. — 2-е изд. — СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2008. — 192 с.

19. Липатова Л. Корпоративная культура  на российских предприятиях //Экономист. — 2003. — №3. — С. 72-77.

20. Лунев Л.В. Прикладные исследования  в деятельности фирмы. — М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2005. — 418 с.