Управленческая культура. Особенности национальной культуры управления

Таким образом, повышение воспитательного потенциала школы через корректировку организационной культуры на примере МБОУ «СОШ №5» представляет собой формирование более благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе путем эффективной совместной работы, определяющее приверженность единых ценностей, норм, правил поведения.

2.5 Особенности национальной культуры управления.

   Известно, что разнообразие стилей управления выводится из многообразия национальных культур. Последние сорок лет господствующей моделью управления была сначала американская, а затем японская. Считалось, что в каждой стране, тем не менее, существует специфическая модель управления, сформированная под влиянием национального культурного наследия. Но правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Руководят ли французы своими компаниями иначе, чем датчане?

Существует два подхода к этой проблеме:

1)«свободой от культуры»: стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ управления персоналом не зависит от культуры страны, а обусловлен размерами компаний, используемых в них технологий. Логика конкурентной борьбы в сфере высоких технологий требует соответствующей модели управления (профессиональный стиль управления с использованием новых методов), а в условиях массового производства простых изделий (болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров) не требуется изменение культурной среды.

2) «зависимостью от культуры»: в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства. Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы.

   Несмотря на усиленные интеграционные процессы в Европе до сих пор наблюдается культурное разнообразие. Европа как целое не имеет единообразную культуру, подобно США или Японии. Поэтому насущные задачи европейцы решают по-разному. Культурные и политические различия в Европе нельзя преодолеть только с помощью усиления экономического сотрудничества и обмена. Хофстеде, проведя исследование 18 дочерних компаний в различных европейских странах, пришел к выводу: «С точки зрения культуры, единой «Европы» не существует». То есть, европейская модель управления еще не сформировалась.

   Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления (говорить о национальном стиле управления следует с осторожностью, поскольку при этом мы оперируем стереотипами, основанными на некоторомусредненном представлении об обществе).

Эти стереотипы представлены пятью различными моделями управления:

· французской,

· британской,

· немецкой,

· итальянской.

   Французская модель централизованного управления. История Франции — это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Французские управленческие методы предупреждения и планирования приспособлены для контроля над рисками. Принципы организации и управления часто тесно связаны с селективными и образовательными традициями общества. Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения.

   Британская модель прагматического управления. Если в XIX веке Великобритания занимала доминирующее положение в промышленности, то после окончания второй мировой войны она утратила свою экономическую силу и конкурентные преимущества. Основную причину устойчивого длительного снижения уровня производительности в экономике Портер видит в недостатках британской системы образования. Высококачественное образование было доступно немногим. Это привело к тому, что с одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой — основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью. В то же время, британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски». У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских, они не склонны считать компанию «своей семьей». Британцы не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать средства в обучение персонала. Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и долгосрочные инвестиции не приветствуются.

   Немецкая модель профессионального управления. Понять немецкую модель управления можно, вероятно, только в историческом контексте послевоенного восстановления. Явно делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках. Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей своей профессии. Многие немецкие управляющие имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре. Во многих немецких организациях все еще ощутимо прусское бюрократическое наследие — роли и правила точно определены и документированы.. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Пунктуальность, педантизм, дисциплина, аккуратность и методичность — это качества, характерные для немецкой модели управления. Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская.

 

    Итальянская модель зависимого управления. Промышленность Италии не считается в мире в достаточной степени конкурентоспособной, на что влияет образ хаотичного правительства и неэффективных государственных компаний. Большинство конкурентоспособных итальянских компаний — малые и средние. Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы предпочитают личные контакты: создают сети доверенных лиц, аналогичные семье. Поэтому многие итальянские компании ориентированы на будущее и привержены своему делу. Итальянский стиль управления является патерналистским. Менеджеры стремятся к контролю над неопределенностью. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а подчиненные принимают это как должное.

   Описание каждой рассмотренной модели управления является, в лучшем случае, поверхностным наброском, неполным и, в определенной степени, субъективным. Подобно посетителям картинной галереи, каждый сторонний наблюдатель видит ситуацию по-своему, предпочитая одни черты и исключая другие. Однако автор статьи исходит из допущения, что приближение, даже идеалистическое, лучше полного неведения, а оценка различий, получение некоторого знания — предпочтительней отсутствия последнего.

    Для того чтобы понять, как работают компании в условиях различных культур, нужно уметь выйти за пределы собственных культурных стереотипов. Любопытство, открытость и желание достичь взаимопонимания — хорошие качества для межкультурного управления. Мы многому можем научиться у других культур; неверно было бы не рассматривать это как замечательную возможность. Культурный этноцентризм не только неуместен в современном мире, он полностью устарел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организационная культура образовательного учреждения представляет собой инструмент управления поведением сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим коллективом в целом. Используя этот управленческий инструмент, руководитель образовательного учреждения формирует определенную модель поведения педагогов, поддерживает доминирование определенного типа культуры в своей организации, повышает и использует его позитивный потенциал. Так как в образовательном учреждении существуют одновременно несколько типов культур: ролевая культура, культура власти и силы, командная культура (культура деятельности), культура индивидуальности (культура личности).

Между тем в своей управленческой деятельности руководитель образовательного учреждения, так или иначе, сталкивается не только зримым пластом организационной культуры, но и некой скрытой реальностью. Директор школы, особенно если он является недавно назначенным, имеет дело не только материальными аспектами организационной культуры своего образовательного учреждения (артефактами), то есть всем тем, что можно увидеть, услышать, пощупать, но и некими скрытыми компонентами культуры школы. Именно управление этими внешне не воспринимаемыми аспектами культуры организации образования: нормами и правилами поведения, ценностями, традициями, психологическим климатом педагогического коллектива, подлинно и обеспечивает успешное управление корпоративной культурой образовательной структуры.

Эффективное управление организационной культурой образовательного учреждения представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения посредством коррекции норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата педагогического коллектива.

Управление формированием и развитием организационной культуры образовательного учреждения, в том числе и школы, служит определяющим фактором эффективного учебного процесса, детерминирует его высокие результаты. Ибо организационная культура любого образовательного учреждения влияет на протекающий в нем воспитательный процесс.

    Повышение воспитательного потенциала школы через корректировку организационной культуры на примере средней общеобразовательной школы №5 представляет собой формирование более благоприятного психологического климата в ее педагогическом коллективе путем эффективной коллективной работы, определяющее приверженность задекларированных в программе развития школы ценностей, а также исполнение единых норм, правил поведения. Создание и развитие благоприятного эмоционального фона среди педагогов для более полного осознания и понимания управленческих решений руководства школы посредством эффективной совместной работы ее администрации и педагогического коллектива, основанной на совершенствовании методов и стиля руководства, коллективном обсуждении возможных решений, улучшении неофициальных взаимоотношений и личных контактов в результате коллективных вечеров, экскурсий. Более тщательное управление корпоративной культурой педагогического коллектива, предполагающее кроме использования традиционных форм взаимодействия администрации и персонала (педагогические советы, конференции) и осуществления основных механизмов самореализации (школы молодого учителя и т.д.), внедрение и применение различных групповых и коллективных технологий (тренинги командообразования, корпоративную проектную деятельность, кейс-методы, ролевые и деловые игры).

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Буева И.И. Формирование корпоративной культуры педагогических сообществ // Мир образования – образование в мире. – 2007. – №3. – С.73 – 79.
2. Дуева Л.И. Опыт построения модели субкультуры учителя // Мир образования – образование в мире. – 2006.
3. Жуковская А.И. Управленческая деятельность в практике школы и организационная культура // Наука и школа. – 2003. – №5. – С. 45 – 52.
4. Лепешова Е.М. Работа с персоналом // Директор школы. – 2010. – №5. – С. 42 – 45
5. Руднев Е.А. Организационная культура школы: что препятствует демократизации образования // Народное образование. – 2006. – №2. – С. 51 – 60.
6. Рыбакова Н. Н. Деятельность менеджера по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения // Омский научный вестник. – 2007
7. Темрюков Ю.Ю. Эффективность формирования и развития организационной культуры в системе внутришкольного управления // Наука и школа. – 2008
8. Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: Учебник. – М.:ЮНИТИ-Дана, 2010 г
9. Шендель Т.В. Организационная культура как интегративный фактор педагогической технологии // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена – 2008

 

 

 

 

                         Дата ___________Подпись__________