Управление конфликтами и ситуациями

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ  СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта -- это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения  во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе  не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они  также старались предотвратить  или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать  решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд  трудов подтверждает эффективность  данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

В зависимости от того, насколько  правильно были выбраны пути выхода из конфликта, ситуация после конфликта  может быть плодотворной или неплодотворной, последствия конфликта функциональными  или дисфункциональными.

Функциональные последствия  конфликта	Дисфункциональные последствия конфликта
Проблема решена способом, устраивающим всех. Все чувствуют себя сопричастными данной проблеме трудности в проведении решении в жизнь минимальны или отсутствуют. Стороны в дальнейшем склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму. Уменьшается групповое единомыслие. Конфликт -- хорошая школа обсуждения альтернатив решений.	Неудовлетворенность, дурное расположение духа, рост текучести  кадров, снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами и людьми. Представление о другой стороне как "о враге", о своих  цепях как положительных, чужих -- как отрицательных. Сворачивание взаимодействия и общения. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения и взаимодействия. Смещение акцента: важна победа в споре, а не решение проблемы.

Отечественный и  зарубежный опыт управления конфликтными ситуациями

В США процесс локализации  социального конфликта получил  реальное развитие и практическую реализацию. В середине пятидесятых годов 20в. в США были созданы альтернативные структуры, способные устранять  источники социального напряжения и обеспечивать цивилизованные формы  управления социальными конфликтами.

Примерно в это же время  и в советской литературе стали  появляться исследования о проблемах  социального конфликта. Это были исследования о конфликтах в семье, на производстве и в международных  отношениях.

Западная теория конфликта  в Советской литературе оценивалась  негативно. Но уже в 80-е годы некоторые  советские социологи признали некоторые  достижения западной конфликтологии. Хотя до 90-х годов в советском союзе существовал недостаток знаний о конфликтах.

В условиях многообразных  столкновений, в том числе и  вооружённых и возникла потребность  в глубоком изучении отечественной  конфликтологии, в качестве самостоятельной отрасли научных знаний. Особую популярность, которая получила в начале 90 годов.

 

 Разработка  рекомендаций по совершенствованию  системы управления конфликтными  ситуациями и развития организации

Концептуальные основы совершенствования  системы управления конфликтными ситуациями и развития организации

Надо знать, как развивается  конфликт. Обычно он проходит несколько  этапов

- возникновение разногласий; - возникновение напряженности в  отношениях;

- осознание ситуации как  конфликтной хотя бы одним  из ее участников;

- собственно конфликтное  взаимодействие,

использование различных  межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или  понижением эмоциональной напряженности;

- исход (разрешение) конфликта.  При рациональном поведении участников  конфликт, проходя все этапы своего  развития, может оставаться функциональным.

Разрешение конфликта  в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений  между людьми

- Выясните скрытые и  явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом  разногласий, претензий. Порой  сами участники не могут или  не решаются четко сформулировать  главную причину конфликта.

- Определите проблему  в категориях целей, а не  решений, проанализируйте не только  различные позиции, но и стоящие  за ними интересы.

- Сконцентрируйте внимание  на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем  мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять  данное решение. Интересы - наши  желания и заботы. Именно в  них - ключ к решению проблемы

- Делайте разграничения  между участниками конфликта  и возникшими проблемами. Поставьте  себя на место оппонента (оппонентов). Будьте жестки по отношению  к проблеме, но мягки по отношению  к людям

- Справедливо и непредвзято  относитесь к инициатору конфликта.  Не забывайте, что за недовольством  и претензиями, как правило,  стоит достаточно существенная  проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство  и неудобство.

- Не расширяйте предмет  конфликта, старайтесь сократить  число претензий. Нельзя сразу  разобраться во всех проблемах.

- Придерживайтесь правила  "эмоциональной выдержки". Осознавайте  и контролируйте свои чувства.  Учитывайте эмоциональное состояние  и индивидуальные особенности  участников конфликта. Это препятствует  перерастанию реалистических конфликтов  в нереалистические. При улаживании конфликтной ситуации очень полезным бывает привлечение посредника.

Существуют определенные рекомендации, регламентирующие поведение  конфликтующих сторон и посредника:

- конфликтующие стороны  должны рассматривать избранного  ими посредника как олицетворяющего  собой справедливый выбор;

- посредник должен являться  нейтральным лицом, не вовлеченным  в конфликт; - конфликтующим сторонам  следует согласиться с присутствием  посредника и использованием  его рекомендаций при выработке  окончательного решения;

- посредник может быть  более всего полезен, если он  выслушивает соответствующие взгляды  каждой из сторон в отдельности; - основная задача посредника

- сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решений; - посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме;

- посреднику следует помочь  конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить  друг другу. Их необходимо убедить,  что в случае уступок им  не грозит "потеря лица"

Рекомендации по совершенствованию  системы управления конфликтными ситуациями и развития организации

Описание конфликтной  ситуации

В крупной оптовой фирме  ЗАО "Саратов- склад", занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах. Продажи в филиалах компании были организованы по системе кросс-док.

Данная система предусматривает  организацию в открытых филиалах разветвленной торговой сети, охватывающей большинство магазинов и торговых точек города. После сбора торговыми  представителями заказов магазинов  по прайс-листу, происходит их обработка  в офисе филиала и пересылка  в электроном виде в головной офис компании. В головном офисе заказы филиалов преобразуются в накладные и поступают на склад. В ночное время склад отбирает заказы клиентов филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. После этого загруженные машины отправляются в филиалы и доставляют товар клиентам.

Применение системы кросс-док  оправдывалось экономически, поскольку  позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал и т.п. Однако, при всех своих преимуществах  это административно- управленческое решение требовало очень серьезной  организации и. как следствие  было чревато серьезными проблемами. Поскольку система кросс-док опробывалась впервые, трудно было избежать узких мест в работе. Возникли трудности с распечаткой и продвижением накладных, оформлением сертификатов и качественных удостоверений, оперативным сбором и проверкой заказов, правильной и аккуратной загрузкой их в машину, поисками надежных и недорогих посредников в доставке товара в филиалы, дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных и т.д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет гибкости администрации, набора дополнительных сотрудников и профессионализма работников отдела товародвижения.

Однако другая часть трудностей не была решена так быстро. Первые недели работы показали, что основная нагрузка по работе с филиалами в компании легла на два подразделения - склад, являвшийся структурным подразделением отдела товародвижения, и торговый зал (операторы, выбивавшие накладные), являвшийся структурным подразделением отдела продаж.

Работа торгового зала и склада с кросс-доками происходила в ночное время, когда управляющие отделами товародвижения и продаж естественно не могли присутствовать на рабочих местах и оперативно решать возникающие проблемы. В результате, во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов или же они оставлялись до утра. Все это не могло не сказаться отрицательно на производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. На этом фоне между работниками склада и торгового зала начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию. В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы.

График отгрузки кросс-доков срывался, ночная смена склада была вынуждена работать сверхурочно. Обстановка в коллективе накалялась, поскольку нередко руководство несправедливо обвиняло работников склада в нерасторопности. Главной причиной срыва графика отгрузок склад считал неудовлетворительную работу торгового зала, который не обеспечивал бесперебойного и своевременного поступления накладных на склад. Это приводило к тому, что первую половины ночи смена работала не в полную силу, а иногда и простаивала, а на вторую половину ложилась основная нагрузка. В результате чего смена не успевала вовремя собрать и отправить все заказы и оставалась до 10, 12 и даже до 13 часов. Торговый зал в свою очередь объяснял сбои в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа электронной почты, компьютеров, принтеров и т.д.). Кроме того, коллектив торгового зала считал, что склад не имеет права вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать и т.п.), поскольку они относится к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не подотчетны складу. По их мнению, вмешательство в дело "не специалистов" только затягивало процесс оформления накладных и их советы и предложения были совершенно не профессиональны и не уместны.