Управление конфликтами и ситуациями

Анализ проблемы

Возникшая конфликтная ситуация явилась серьезной проблемой  для фирмы "Саратов-склад". Для  того чтобы решить эту проблему и  нейтрализовать негативные последствия  конфликта, необходимо было проанализировать возникшую ситуацию.

Анализ проблемы показал, что конфликт изначально является вполне предметным и функциональным, то есть, способствовал принятию обоснованных решений и развитию взаимодействия между структурными подразделениями  фирмы. Если к нему отнестись серьезно и разобрать взаимные претензии, то вполне можно было разработать  правильную стратегию управления, позволившую бы увеличить производительность труда этих отделов. Персонал торгового зала и склада в абсолютном большинстве болел за дело, хотя и у них наблюдались значительные различия в понимании целей, задач и вариантов их решения.

Однако, в случае игнорирования  проблемы, она имела вполне реальные шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности могло привести к обострению конфликта, в результате чего конфликтное взаимодействие стало бы не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. За сравнительно небольшой промежуток времени ранее довольно ровные отношения начали портится, наблюдались элементы взаимной раздражительности и нетерпимости.

Конфликт, несомненно, является межгрупповым конфликтом, вызванным  противостоянием различных отделов  фирмы. Для разрешения этого конфликта  необходимо было совместное обсуждение его руководителями и персоналом отдела товародвижения и продаж. После  раздельного обсуждения возникшей  проблемы на собрании под руководством начальников отдела, было проведено  совместное собрание, на котором были высказаны конкретные предложения.

В результате сотрудники компании пришли к выводу что, причин вызвавших  конфликт было несколько

Во-первых, конфликт был обусловлен взаимозависимостью задач склада и  торгового зала, поскольку сбой в  графике отгрузки складом кросс-доков, определялся сбоем в работе торгового зала, которые в свою очередь обвиняли системотехников в неудовлетворительной работе электронной почты и компьютеров.

Во-вторых, конфликт определялся  различиями в способах достижения целей, поскольку для склада определяющее значение имело своевременное и  стабильное поступление накладных, обеспечивающее бесперебойную работу, в то время как торговый зал  для скорейшего завершения ночной смены  старался формирование накладных сочетать с формированием отчетов. Таким  образом, создавалась асинхронность  в работе подразделений, простои  чередовались авралами

В-третьих, конфликт подогревался неудовлетворительными коммуникациями, поскольку отсутствие единоначалия и точной схемы взаимодействия приводило  снижению эффективности совместной работы.

В-четвертых, большое значение в развитии конфликта играло различие в психологических особенностях. Психология, взгляды на жизнь, менталитет, пол, возраст персонала склада и  торгового зала значительно отличались, поскольку на складе работали в основном отставные военные, в торговом зале - девушки 20 - 30 лет.

Таким образом, руководители отделов при окончательном анализе  ситуации пришел к выводу, что в  данном случае применимы преимущественно  социально-психологические методы решения проблемы. В частности, наиболее перспективными были внутригрупповые  методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования, а также  индивидуально-личностные методы, которые  включают убеждение, личный пример, внушение. Кроме того, большую пользу могут  принести психологические методы, призванные обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую  атмосферу.

Вариант решения  проблемы

Для решения возникшей  проблемы было необходимо после всестороннего  ее обсуждения выработать стратегию  управления конфликтом. Она предусматривала  несколько направлений.

Во-первых, были четко сформулированы требования к работникам склада и  торгового зала в ночную смену, которые  были внесены в должностную инструкцию. В частности, для операторов торгового  зала определялась последовательность действий, обеспечивающих бесперебойную  работу склада. Сначала выбивались накладные на наиболее дальние филиалы, потом на ближние, далее накладные  для местной городской развозки и в заключение запускались отчеты. Вырабатывался единый трехэтапный  график формирования накладных, отбора заказов и отгрузки.

Контроль над выполнением  графика торговым залом и следованию должностной инструкции возлагалась  администратора торгового зала, который  был назначен из одного из наиболее ответственных операторов. Поскольку  он не мог выходить в каждую ночную смену в его отсутствие назначался старший оператор, который отвечал  за всю работу торгового зала в  данную смену

Во-вторых, были использованы координирующие механизмы. Была создана  диспетчерская служба, в функции  которой входило взаимодействие между складом и торговым залом. В частности диспетчера отвечали за получение накладных в торговом зале, их регистрацию и распределение  между кладовщиками на складе. Кроме  того диспетчера отслеживали и координировали весь процесс формирования накладных, сертификатов и всех других документов от их распечатки до загрузки и отправления  машин в филиалы. Утром отчет  о ночной работе склада предоставлялся старшему диспетчеру, который на планерке докладывал результаты начальникам  отдела товародвижения и продаж.

В-третьих, была изменена система  поощрений на складе. В частности, вместо дополнительной оплаты сверхурочных часов кладовщикам при срыве  графика отгрузок, кладовщики стали  получать премии по итогам месяца за превышение нормы собранных позиций в  накладных. Таким образом, увеличилась  личная мотивация кладовщиков, которые  стали понимать, что им платят не за отработанные часы, а за реальный результат работы.

 

Заключение

Конфликты, которых как известно, следует избегать, - это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. В первую очередь ресурсы - это люди, их силы, интеллект их готовность работать, поэтому управление конфликтами важнейший аспект жизнеспособности компании.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется  все деструктивное. Это трудная  задача. Но сегодня научный подход к разработке управленческих решений  позволяет приблизить эту цель. Однако, не всегда конфликты это абсолютное зло. При правильном подходе к  проблеме анализ конфликта и выбор  правильной стратегии управления позволяет  совершенствовать организационную  структуру фирмы, делать ее более  гибкой и жизнеспособной.

Управление конфликтами  относится к одним из наиболее сложным видам управленческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег и подчиненных.

Существуют различные  виды поведения в конфликте. Это  очень важно учитывать руководителю, деятельность которого часто связана  с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который  мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера  заключается в умении разрешать  конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и  обновления.

Эффективность поведения  руководителя в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей  своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

 

 

 

Список  используемой литературы:

1. Веснин Р. В. Менеджмент Р.  В. Веснин. М.: ТК Велбь: Проспект, 2003.

2. Виханский О. С. Менеджмент О.С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Высш. шк., 1994.

3. Журнал «Менеджмент в России  и за рубежом». Статья из №  5, 1999.

4. Журнал «Менеджмент в России  и за рубежом». Статья из №  4, 2000.

5. Ксенчук Е. В. «Технология успеха» 1993.

6. Ладанов И. Д. «Практический  менеджмент» 1996.

7. Лафта Дж. К. Теория организации Дж. К. Лафта. М.: Велби: Проспект, 2003.

8. Ратников В.П. «Конфликтология» Москва, 2001.

9. Саймон Г. А. Менеджмент в организациях Г. А. Саймон, Д. Ц. Смитбург, В. А. Томпсон. М.: Экономика, 1995.

10. Фатхутдинов Р. А. «Система менеджмента». Бизнес-школа 2006.

11. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки. 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9 С. Р. Филонович. М.: Инфра-М, 1999.