Анализ предпринимательского риска

1. Анализ предпринимательского риска. Качественный и каличественный анализ риска.

 

В условиях командно-административной системы управления экономикой риск, как правило, осуждался. В условиях перехода к формированию рыночных отношений  риск - ключевой, важнейший элемент предпринимательства. Предприниматель, умеющий вовремя рисковать, зачастую оказывается вознагражденным.

Под риском можно  понимать "действие, неудачу в  надежде на счастливый случай". Существуют и другие определения этого понятия. Характерные особенности риска - неопределенность, неожиданность, неуверенность, предположение, что успех придет.

Предельные  решения, сопряженные с риском, - это перестраховка или авантюризм: первое сводит риск к нулю, второе означает максимально возможный риск Они  одинаково неприемлемы: при перестраховке не достигается возможный эффект, при авантюре весьма вероятны убытки из-за срыва, вызванного чрезмерным риском. Предприниматель должен сознательно выбирать рациональную стратегию своих действий: либо идти на риск, сознавая, что он может потерять или получить, либо отказаться от рискованного дела.

Риском можно  и необходимо управлять, то есть использовать определенные меры, позволяющие максимально  прогнозировать наступление рискового  события и применять соответствующие  мероприятия к снижению степени риска.

При анализе  риска обычно используются допущения, предложенные известным американским экспертом Б. Берлимером:

потери от риска  независимы друг от друга;

потеря по одному направлению деятельности необязательно  увеличивает вероятность потери по другому, за исключением форс-мажорных обстоятельств;

максимально возможный  ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Укрупненная схема  проведения анализа риска включает следующие этапы:

1) выявление  внутренних и внешних факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска;

2) анализ выявленных  факторов;

3) оценка конкретного  вида риска с финансовой стороны  с использованием двух подходов:

а) определение  финансовой состоятельности (ликвидности) проекта;

б) определение экономической целесообразности (эффективности вложений финансовых средств);

4) установка  допустимого уровня риска; 

5) анализ отдельных  операций по выбранному уровню  риска; 

6) разработка  мероприятий по снижению риска. 

В общем виде система методов оценки предпринимательских рисков делится на две группы:

1) качественные  методы оценки предпринимательских  рисков -- с их помощью осуществляется  выявление рисков, присущих реализации  предполагаемого решения; определение  количественной структуры рисков; выявление наиболее рискоопасных областей в разработанном алгоритме принимаемого решения;

2) количественные  методы оценки предпринимательских  рисков -- их применение базируется  на основе данных, полученных  при качественной оценке, то есть  оцениваются только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия.

Основная цель качественной оценки риска -- выявить  основные виды рисков, влияющих на предпринимательскую  деятельность. Преимущество такого подхода  заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения].

Качественная  оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить факторы риска, этапы работы, при выполнении которых риск возникает, т.е. установить потенциальные области риска, после чего идентифицировать все возможные риски.

Качественный  анализ включает в себя также методологический подход к количественной оценке приемлемого уровня риска.

Количественную  оценку риска, т.е. численное определение  размеров отдельных рисков и риска  портфеля в целом обычно производят на основе методов математической статистики. Сложность их применения заключается в недостаточности и недоступности накопленной статистической информации.

Качественная  оценка рисков включает ряд последовательных этапов:

1) выявление  факторов, увеличивающих и уменьшающих  конкретный вид риска при осуществлении  определенных финансовых операций. Эти факторы не несут в себе какого-либо конкpeтного расчетного предназначения, а служат исходной базой для анализа рисков;

2) определение  системы оценочных показателей  риска, которая должна отвечать  требованиям адекватности, комплексности, динамичности, объективности, а также допускать пополнение и развитие;

3) установление  потенциальных областей риска,  т.е. выявление мероприятий, операций, работ, при выполнении которых  может возникнуть неопределенность  в получении положительного результата;

4) идентификация  всех возможных рисков, т.е. определение  возможных рисков в результате  данного действия либо бездействия.

На описываемом  предварительном этапе организации  управления риском важнейшим моментом является его анализ. При этом определяются факторы риска, которые можно классифицировать по различным критериям и признакам, например, по степени влияния, по характеру воздействия на риск, по степени управляемости, по источнику возникновения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Операционный анализ: понятие, значение, принципы, расчет показателей.

Операционный  анализ — это элемент управления затратами, сущность которого состоит  в изучении зависимостей финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта от издержек и объемов производства и реализации продукции, товаров, услуг. Данный вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия, он может быть использован в ценообразовании.

Центральными  элементами операционного анализа  являются:

маржинальный доход

порог рентабельности или  точка безубыточности

маржинальный запас прочности = (выручка фактическая - выручка  пороговая)/выручка фактическая * 100%

операционный рычаг ( производственный леверидж)

Операционный  анализ - один из наиболее эффективных способов осуществления первого этапа – измерения и анализа затрат. Это элемент управления затратами предприятия, анализирующий влияние структуры затрат и выручки на рентабельность продукции, либо подразделений предприятия. Он позволяет, путем моделирования, отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой продукции и объемом производства. Распространены и другие названия операционного анализа: анализ безубыточности, CVP-анализ (costs, volume, profit - анализ “затраты-объем-прибыль”). Эффективность операционного анализа для выработки управленческих решений определяется тем, что такой анализ сводит воедино маркетинговые исследования, учет затрат, финансовый анализ и производственное планирование.

Что он дает менеджерам? Это один из инструментов управления ценой. Есть несколько "минимально возможных" цен. Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы производство и сбыт товара были безубыточными (равен полной себестоимости изделий); краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь переменные затраты (равен себестоимости лишь в части переменных затрат). Между этими ценами - целый спектр вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить адекватную цену на изделие. Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов.

Операционный анализ является одним из наиболее эффективных способов осуществления первого этапа - измерения и анализа затрат.

. Долгосрочный  нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы производство и сбыт  товара были безубыточными (равен полной себестоимости изделий); краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь переменные затраты (равен себестоимости лишь в части переменных затрат). Между этими ценами - целый спектр вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить адекватную цену на изделие. Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов. 

2. Бизнес  план предприятия: характеристика, разделы и их содержание.

Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития , концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации , то есть в нем описываются основные аспекты будущего предприятия , с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Таким образом, бизнес-план – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная (пред -проектная)работа.

Бизнес-план является постоянным документом ; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими  внутри предприятия, так и изменениями  на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом . Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимые специализированными научными организациями.

В связи с  тем, что бизнес-план представляет собой  результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

конкретный  проект производства определенного  товара (услуг) – создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

всесторонний  анализ производственно-хозяйственной  и коммерческой деятельности, целью  которого является выделение его  слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;

изучение конкретных финансовых, технико-экономических  и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Не будет  большим преувеличением назвать  бизнес-план основой управления как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов , заставляет «собраться», мобилизоваться, сосредоточиться.

Бизнес-план может  быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта , оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством, он предлагает свою идею для бизнес-плана . Если он собирается реализовать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы создается развернутый бизнес-план. При его подготовке необходимо прежде всего решить, какая цель (или цели) преследуется. Необходимо сформулировать эту цель в письменном виде . Цели бизнес-плана могут быть различными , например, получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение направлений и ориентиров самого предприятия в мире бизнеса и т.д.

Предприятия, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого  рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти предприятия постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.

Предприятия, выпускающие  продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами по освоению новых видов продукции по переходу на новые поколения изделий и т.д.

Если предприятие, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов , не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то оно может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей , либо путем поиска партнеров, которым предприятие даст изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, оно также разрабатывает соответствующий бизнес-план. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньше средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют требования к будущему производству.