Аутсорсинг как элемент современного рыночного хозяйства и его роль в экономике

Аутсорсинг в России находится  в начальной стадии развития. Интерес  к этой модели возник только несколько  лет тому назад. Тем не менее, уже  существуют компании, оказывающие услуги по схеме аутсорсинга: бухгалтерские, юридические, консалтинговые фирмы, PR-агентства, ИT- компании. Наиболее часто аутсорсингу подлежат информационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной платы, административная поддержка, обслуживание корпоративной собственности, организация питания и уборки офиса, служба безопасности и некоторые другие. Локомотивом аутсорсинга выступает сфера информационных технологий.  Однако пока нет примера лидеров, успешно использующих эту схему.

У крупных компаний (нефтяная отрасль  и металлургия) есть еще немало других способов для сокращения издержек, в ряду которых аутсорсинг не является наиболее эффективным. Средние компании останавливает цена на услуги аутсорсинговых компаний.

В России аутсорсинг еще не достиг такого уровня развития, при котором  специализированные компании - аутсорсеры могли бы получать существенную экономию от масштабов деятельности и, следовательно, снижать стоимость своих услуг для клиентов. Стоимость услуг также зависит от уровня развития компании – поставщика услуг. «Если компания недостаточно развита, то клиент несет трансакционные издержки и издержки, связанные с координацией работы, которых она бы избежала в случае выполнения бизнес-процессов собственными силами», — считает Мишель Мур, партнер отдела консультационных услуг по управлению эффективностью бизнеса компании.

Поскольку данная модель хозяйствования появилась в России недавно, то мешают и психологические причины — немногие компании согласны передать часть своего бизнеса в аутсорсеру. Главным образом, в России представлен ИТ-аутсорсинг. Хотя начали появляться и другие формы АБП и производственный аутсорсинг.

Постепенно распространяется аутсорсинг АБП. Так, на аутсорсинг передается бухгалтерский учет. В среднем, по словам специалистов, аутсорсинг бухгалтерии для небольшой компании стоит приблизительно столько же, сколько услуги главбуха средней квалификации. По словам Е. Юшкина, директора Объединенного центра экономического планирования, в его компании ведение бухгалтерии для мелких фирм (с ежемесячным оборотом от $5000 до $15 000) , стоит от $150 до $300, для средних компаний (оборотом до $150 000 – 200 000) - примерно $500 ⁶

Аутсорсинг бухгалтерского учета  рассматривается московскими властями в качестве действенной меры по поддержке малого бизнеса.

В действующем законодательстве есть упоминание о договорах по предоставлению рабочей силы (или персонала). Например, Налоговый кодекс говорит о них несколько раз (подп. 4 п. 1 ст. 148, подп. 18 ст. 255, подп. 19 п. 1 ст. 264, п. 7 ст. 306 НК РФ). Упоминаются подобные договоры и в судебной практике. Однако имеются правовые проблемы при аутсорсинге персонала. Александров А.Д. отмечает: «Однако беда в том, что все правовое регулирование этого вида договоров одним лишь упоминанием и ограничивается. Более детальных разъяснений, касающихся договоров о предоставлении персонала, их предмета, существенных условий и т. п., ни один из действующих в настоящее время нормативных актов не содержит». Он подчеркивает, что в договоре о предоставлении персонала надо предусмотреть, что одна организация предоставляет в распоряжение другой специалистов необходимой квалификации для осуществления определенных функций в интересах этой другой организации. При этом организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг (выполнению работ), за исключением обязательства предоставить персонал, соответствующий квалификационным требованиям, указанным в договоре.

Производственный  аутсорсинг находится в начальной стадии развития.

Рассмотрим производственный аутсорсинг на примере конкретной компании- заводе «Северсталь». Российские промышленные компании, включая «Северсталь», начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг. Ремонтных рабочих на череповецком заводе называют довольно пренебрежительно – «рукавичками». «Рукавички» не зарабатывают деньги для предприятия, поскольку не занимаются основным для «Северстали» бизнесом – производством стали. Между тем во вспомогательных службах сейчас работает каждый пятый сотрудник завода. Уже летом 2002г. 17 ремонтных цехов были выделены в самостоятельное предприятие – «Северстальмаш». Руководство компании надеется что новая структура сама сможет зарабатывать деньги. Сейчас более 80% продукции и услуг ремонтных цехов потребляет «Северсталь», но уже найдены крупные внешние заказчики, например, «Норильский никель» и «Объединенные машиностроительные заводы».

Данную реорганизацию, в которой пока нет острой необходимости, проводит Алексей Евгеньев – обладатель диплома MBA бизнес-школы Колумбийского университета. Компания хочет сделать это заранее, чтобы заранее занять нишу на формирующемся рынке аутсорсинга обслуживания производства.

В ремонтных цехах «Северстали» впервые создан собственный отдел  сбыта и подсчитана себестоимость  выполняемых работ. «Раньше все  было «в среднем по больнице», поэтому  мы зачастую продавали ниже себестоимости, потому что некорректно её считали. Или отказывались от заказов, потому что не могли подсчитать, что они прибыльны».

В России в силу короткой истории рыночного хозяйства нет нормальной основы для аутсорсинга. Отношения между крупным и малым бизнесом только формируются.

Специфическая черта российской индустриальной структуры - российские крупные предприятия развиваются на фоне слабого развития малого и среднего предпринимательства. В России малые предприятия занимаются в основном торговлей и посреднической деятельностью. Между тем, особый интерес представляет сотрудничество малых и крупных предприятий на основе аутсорсинга. Это зачастую как бы движение в обратную сторону: использование аутсорсинга позволяет предприятиям с небольшим числом сотрудников выполнять большой объем работ, пользуясь услугами аутсорсеров. То есть малые предприятия сами используют аутсорсинг для повышения эффективности своей работы. Например, бухгалтерский учет и отчетность на многих малых предприятиях ведут специализированные организации.

Пока только складываются условия для развития самого малого предпринимательства и постоянной системы взаимодействия малого и крупного бизнеса. Для развития малого бизнеса необходимы специальные условия:

- доступные кредиты,

- льготное налогообложение,

-  лизинговые компании,

- технопарки,

- бизнес-инкубаторы,

- информационные, консалтинговые и учебные центры,

-  международные программы сотрудничества.

Крупные предприятия также не готовы передавать часть своего производства партнерам на условиях аутсорсинга. Б. Дука приводит следующие критерии закрытия собственного цеха: наличие конкурентной среды, дефицит ресурсов, обеспечение снижения затрат, повышения качества и производительности труда⁷

Важным моментом для формирования предпосылок аутсорсинга, как это видно из опыта стран с развитой рыночной экономикой, является, налаживание устойчивых взаимосвязей между малым и крупным бизнесом в различных формах.

Для малого бизнеса основными стимулами  для кооперации с крупным являются расширение масштабов производства и совместные НИОКР (см. Приложение №3)

Наиболее интересными для нашего анализа представляются направления перетекания материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсов между малыми и крупными предприятиями: малые предприятия в большей степени загружают

мощности крупных, нежели наоборот. Малые предприятия аккумулируют передовые технологии, загружают мощности крупных предприятий небольшими заказами. Результат этого процесса – повышение издержек (мелкие заказы, старое оборудование), а не снижение, что важно при аутсорсинге. Такое положение дел противоречит общемировой тенденции.

Таким образом, были выявлены недостаточная  глубина и своеобразный характер процесса взаимодействия малого и крупного бизнеса в регионах России. Для нашего исследования можно сделать вывод о не сложившейся базе производственного аутсорсинга.

Существенной проблемой, препятствующей становлению хозяйственной модели аутсорсинга, является отсутствие информации: крупные компании практически не имеют информации о потенциальных возможностях малых фирм. В свою очередь, большинство малых и средних компаний, а они, в свою очередь, не могут самостоятельно выйти на уровень руководства крупных компаний для обсуждения возможных перспектив их совместной работы. На начальном этапе малый производственный бизнес испытывает наибольшие потребности в сфере информационного обмена – нужен эффективный инструментарий, позволяющий быстро находить партнеров по производственной кооперации – и заказчиков, и поставщиков. Значительная роль в решении этой проблемы принадлежит государственным структурам и общественным организациям предпринимателей.

В заключении, подводя итог всему  вышесказанному, хочется отметить, что наличие примеров успешного опыта аутсорсинга в России свидетельствует о том, что этот вид стратегии имеет хороший потенциал.

На данный момент на развитие аутсорсинга  в России существенно влияют следующие  факторы:

1. Неспособность посчитать полную  себестоимость. Как это ни печально, но зачастую решения об аутсорсинге  принимаются в отсутствие экономической  проработки, цель которой ответить на простой вопрос: что дешевле — собственное производство или приобретение на стороне? В большинстве случаев расчет показывает, что собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию, уборку мусора. Если все их учесть, то результат расчета может измениться.

2. Отсутствие надежных поставщиков.  Основные доводы против использования  аутсорсинга заключаются в том,  что российские поставщики (небольшие компании-производители или торговые компании) неспособны обеспечить требуемый уровень качества. От компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских и переговорных ресурсов, чтобы обеспечить требуемый уровень качества и стабильности поставок. Интересен пример одного мотоциклетного завода, менеджмент которого принял решение отказаться от кузнечного цеха, продал его стороннему собственнику и теперь закупает необходимые детали у новых владельцев. Причем помимо этого цеха кузнечные заготовки заводу поставляют еще два предприятия. Сам же завод не потерял при этом ни в цене, ни в качестве, но выиграл на том, что управленцы сфокусировались на задачах основного производства.

3. Снижение оперативности ниже  требуемого уровня. Многие компании вполне обоснованно считают, что изготовление продукта на стороне занимает больше времени, чем у себя. Один из аргументов за собственное производство звучит так: «для себя мы можем поднапрячься, мобилизовать все силы и сделать все в кратчайшие сроки».

4. Увеличение затрат. Если в долгосрочной  перспективе себестоимость производства  на стороне оказывается дороже, то использование аутсорсинга  не является эффективным

5. Усложнение управления. Один из  крупных производителей мебели в России в качестве альтернативы расширения масштабов производства рассматривает активное использование аутсорсинга. Расчеты показывают, что такой подход более выгоден экономически. Но подобная стратегия отражается на способности работников компании и системы управления управлять контрактными отношениями, что, понятно, не является сильной стороной компании. Поэтому, прежде чем переходить на использование контрактных отношений, необходимо ответить на вопрос: а способна ли система управления эффективно управлять отношениями с аутсорсинговыми организациями?

6. Отсутствие гибкости поставщиков.  Поставщики деталей и узлов  — это мелкие предприниматели,  которые отхватили производственные  активы с целью «выжать» из  них все что возможно, а вопросы  инвестиций и долгосрочного развития их вообще мало волнуют. Таковы основные претензии крупных производителей к своим поставщикам. По мере развития отечественного рынка компании производители заготовок будут вынуждены больше усилий уделять своему развитию. Возможно, возникнет ситуация, аналогичная той, что создалась в мировой автомобильной промышленности, где двигателем прогресса являются поставщики узлов, а не известные автомобильные концерны.

2.3. Некоторые перспективы участия российских компаний в процессе глобального аутсорсинга

Ранее во второй главе был рассмотрен мировой опыт аутсорсинга и отдельным пунктом аутсорсинг в России. И из приведенного материала можно сделать вывод о том, что российские компании пока в основном ограничиваются аутсорсингом внутри страны, хотя для внедрения в процесс международного аутсорсинга у них есть объективные предпосылки. Здесь немаловажную роль может играть фактор ближнего зарубежья.

Именно после распада СССР на территориях новых независимых  республик осталось много предприятий, ранее входивших в те или иные союзные объединения, которые сейчас очень нуждаются в иностранных инвестициях. Соответственно российские акционерные общества, образовавшиеся на месте этих объединений, сегодня могли бы эффективно пользоваться услугами своих бывших подразделений и осуществлять там некоторые операции своего производственного процесса. Это могло бы снять необходимость размещения на территории страны некоторых производств и переориентировать инвестиции компаний в другие сферы деятельности.

Также неоценимым активом можно считать находящуюся в странах бывшего Советского Союза большую армию высококвалифицированной рабочей силы. Правда, в деле распространения аутсорсинга в эти страны есть одна немаловажная проблема — несовершенство коммуникационной инфраструктуры, которая досталась им от советского периода и пока никак не может должным образом модернизироваться.

В то же время перед российскими  предпринимателями сейчас открывается  реальная возможность поучаствовать  в процессе глобального аутсорсинга  не в качестве экспортера столь необходимых собственной стране рабочих мест, а в качестве их импортера. Это поможет также остановить отток российских специалистов за рубеж, задействовав их труд внутри страны. Например, с появлением на территории России компаний, занимающихся разработкой программной продукции, иностранным компаниям стало выгоднее сотрудничать с этими фирмами, чем вывозить российских программистов в свои страны. Так, целый ряд известных корпораций, таких как IBM, Boeing, Siemens, Lucent Technologies, Nortel, пользуются услугами российских программистов именно в России, а некоторые корпорации, в том числе Intel, Motorola, Sun Microsystems, имеют в России собственные предприятия по производству программной продукции⁸.