Факторы влияющие на эффективность принятия решений

 

Министерство образования и  науки Украины

Украинский государственный химико-технологический  университет

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему

«Факторы влияющие на эффективность принятия решений»

 

 

 

 

 

 

Выполнила

 студ. груп. 4-Эк-95

Волобуева А.А.

 

 

 

 

 

 

 

Г.Днепропетровск

2013 

Содержание

 

Вступление……………………………………………………………………….3

Факторы, влияющие на процесс  принятия управленческих решений.

• Личностные оценки руководителя……………………………………….5
• Среда принятия решения. ………………………………………………...7
• Информационные ограничения. ………………………………………….8
• Поведенческие ограничения………………………………………………9
• Взаимозависимость решений…………………………………………….11

Вывод……………………………………………………………………………..12

Список литературы………………………………………………………………14

 

 

Вступление

 

 

 Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам  –  как  факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами),  так и внешние факторы  (влияние  окружающей  среды).  К  числу  этих  факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные  с принятием и реализацией  УР;

2) четкую  формулировку  цели  –  для  чего  принимается  УР,  какие

реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3)  объём  и  ценность  располагаемой  информации  –  для  успешного принятия УР главным является не  объём  информации,  а  ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР – как  правило, управленческое решение  всегда принимается  в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления  управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки  и  реализации  УР  (например,  если  фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9)  состояние  управляющей  и  управляемой  систем  (психологический климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок  уровня качества и эффективности  УР.  

    Управленческие решения должны  опираться  на  объективные  законы  и закономерности общественного развития. С другой стороны,  УР  существенным образом зависят от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач  и   проблем, определённого уровня культуры управления,  механизма  реализации  решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии производственной системы.

 

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

 

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями ещё более сложной  целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а  управленческие решения принимаются  людьми и влияют на них, при принятии решений надобно учитывать целый  ряд разнообразных факторов. Далее  рассмотрит некоторые важнейшие  моменты, от которых непосредственно  зависит, как принимаются решения  и насколько эффективными они  будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень опасности, пора и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные  последствия и взаимозависимость  решений.

Личностные  оценки руководителя.

 Личностные оценки  содержат субъективное ранжирование  важности качества или блага.  В отношении принятия решений  оценки выступают в качестве  компаса, указывающего человеку  желательное направление, когда  приходится избирать между альтернативами  действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения, а  не только связанные с вопросами  социальной ответственности и  этики построены на фундаменте  чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой  коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря более того на то, что тот самый  работник может быть вашим главным  конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять  решение о передаче информации коллеге. С прочий стороны, вы можете решить уволить работника, который все  пора работает плохо. Хотя вы придаете большое важность лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что надобно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало -- в их системе ценностей  откровенный перекос в сторону  экономики, политики и науки в  противовес социальным, религиозным  и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств  в реконструкцию кафетерия и  комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное -- сострадание  к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем  на ее сокращение ради высвобождения  средств на финансирование научно-исследовательских  проектов.

Немаловажное важность имеют  культурные различия, хотя, как можно  ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к  управлению и уделяют значительное внимательность своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают  силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой  преданностью фирмы.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных  ценностях, чтобы решения, принимаемые  руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему  ценностей. Организации, провозгласившие  декларации о ценностях, доводят  до сведения людей ожидания, опирающиеся  на признание таких ценностей, посредством  разнообразных форм обучения,

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении  оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

 

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений вечно важно учитывать  опасность. Понятие "риск" используется тут не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются  в разных обстоятельствах по отношению  к риску. Эти обстоятельства традиционно  классифицируются как условия определенности, опасности или неопределенности.

Определенность. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного  решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением  возникновения крайне маловероятных  чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство  не сможет осуществить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом  руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно  установить, какими будут затраты  на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, цена(у) материалов и рабочей силы известны или могут  быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные  или персональные решения принимаются  в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно  рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

 

Информационные  ограничения.

Итак, сначала дадим определение  информации.

Информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или  стоит слишком дорого. В цена(у) информации следует включить пора руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому  руководитель должен решить, существенна  ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей  ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая  вероятность скоро появится, самое  правильное для руководителя -- отложить принятие решения. Здесь, правда, произведено  допущение, что пора не является критическим  фактором, и ущерб от задержки будут  более чем перекрыты выгодой  от более качественного решения  на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части  субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится  к оценке руководителем стоимости  собственного времени и ожидаемых  в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных  факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних  большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой  позиции и интересов тех, кто  перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

 

Поведенческие ограничения.

 Многие из факторов, затрудняющих межличностные и  внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.  Например, руководители часто по-разному  воспринимают существование и  серьезность проблемы. Они могут  также по-разному понимать ограничения  и альтернативы. Это ведет к  несогласию и конфликтам в  процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией  и текущей работой, что будут  не в состоянии воспринять открывающиеся  возможности. Послужной список каждого  может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Как указано выше, от способа  обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место  точка зрения, по которой "проблемы -- это плохо", потому как существенно  важнее "хорошо выглядеть". Люди могут  усваивать такую позицию от своих  коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может  решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал  их на протяжении долгого времени. В  результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта  ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти вечно достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирмы использовать неквалифицированных рабочих. В то же пора упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, быть может, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении  минусов с плюсами целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто  руководителю приходил переносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные результат допустимы при  условии достижения желаемого конечного  результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемым для руководителей  организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия  следует трактовать как ограничения.