Формирование целей и задач

ГЛАВА 1

Цели – это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность. Трудно переоценить значимость целей для организации.

Цели выполняют  следующие функции:

• цели лежат в основе построения организационных отношений
• цели являются исходной точкой в процессе планирования
• на целях базируется система мотивирования, используемая в организации («Теория постановки целей» Ф.Тейлора и Эдвина Лока)

-   цели являются  точкой отсчета в процессе  контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

Требований, которым  должны удовлетворять правильно  сформулированные цели:

Цели должны быть реалистичными (достижимыми).

Цели должны быть совместимыми.

Цели должны быть конкретными.

Цели должны быть измеримыми.

Цели должны быть гибкими.

Цели должны быть приемлемыми.

Цель более эффективна, когда люди, которые ответственны за ее выполнение, считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие  их собственным восприятиям и  предпочтениям, особенно когда они  принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично  будут стараться их достигнуть.

Выделить следующие свойства целей:

- соподчиненность,  то есть цели подсистем вышестоящего  уровня, обусловливают цели подсистем  нижестоящего уровня (вывод: цели  формируются сверху сверху - вниз);

- развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

- соотносительная  важность.

Процесс установления целей в различных  организациях проходит по-разному. В  одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним  уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного  установления целей. При одной - процесс  установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим  образом: каждый из нижестоящих уровней  в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены  для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс  установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые  служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Правильно организованный процесс  выработки целей предполагает прохождение  четырех фаз:

- выявление  и анализ тех тенденций, которые  наблюдаются в окружении;

- установление  целей для организации в целом;

- построение  иерархии целей;

- установление  индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.  

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Методика анализа, процесс формирования целей укрупнено  представляется тремя этапами:

1 Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы,  различные государственные программы,  схемы развития и размещения  производительных сил, мировой  и отечественный опыт и т.д.;

2 Написание сценария. Сценарий  представляется как инструмент  упорядоченности нашего представления  о будущем. Систематизация черт  этого будущего в едином документе.

3 Декомпозиция целей.  Основываясь на главных свойствах  целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель - «дерево целей».

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление  карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

ГЛАВА 2

ООО «Акира» – одна из ведущих на Дальнем Востоке компаний по поставкам японской строительной и землеройной техники, лесопильного и деревообрабатывающего оборудования, грузовой автотехники, запчастей и комплектующих к ней. Компания работает на российском рынке с 2000 года.

Вся спецтехника может продаваться  несколькими способами:

1. Продажа спецтехники  из Японии под заказ. Данная  схема осуществляется благодаря  сайту компании, а также работе  менеджеров по продажам. Менеджеры  осуществляют поиск по интересующей  модели спецтехники, по производителю,  марке, году выпуска, основным  технико-экономическим параметрам. После заключения договора на  продажу спецтехники и предоплаты  компания контролирует весь процесс  доставки техники от японского  поставщика до места назначения, указанного покупателем.

2. Продажа спецтехники  в Японии со склада. Эта схема  продажи позволяет самостоятельно  инспектировать технику, а также  ознакомиться с достопримечательностями  и культурой Японии. Во время  инспекции есть возможность пообщаться  с предыдущим владельцем и  получить информацию «из первых рук», контролируя весь процесс продажи спецтехники.

3. Продажа спецтехники  во Владивостоке со склада. Для  удобства своих постоянных и  будущих клиентов компания организовала  торговую площадку для продажи  спецтехники в городе Владивостоке, которая позволяет демонстрировать  до 50 единиц техники и оборудования  одновременно. Так как компания  аккумулирует на российской стоянке  только машины повышенного спроса, клиентам необходимо уточнять  у менеджеров наличие необходимой  техники.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические  показатели предприятия ООО «Акира», 2010-2012 гг.

Наименование показателей	Годы			Темп роста, %
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011
Объем продукции (услуг) в  натуральном выражении	528	515	546	-2,46	6,01
Численность персонала, чел.	48	52	55	8,3	5,7
Выработка продукции на одного работающего	11	9	10,11	-18	12,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	960	1 191	1 242	24,1	4,3
Среднемесячная заработная плата, руб.	18000	22000	23000	22,2	4,5
Себестоимость продукции, тыс. руб.	115 253	120 213	134 392	4,3	11,7
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	153 525	150 119	170 352	-2,21	13,5
Рентабельность, %	5,6	5,2	6,3	-0,4	1,1

Как видно из технико-экономических  показателей предприятия рентабельность деятельности организации за последний  год повысилась, однако в 2011 году она была снижена. Это в первую очередь можно связать с международным финансовым кризисом. Как видно в 2012 году ситуация нормализовалась и уровень продаж вышел на уровень выше 2010 года. Это положительная тенденция.

На предприятии увеличилось  число сотрудников, что также  является положительной тенденцией – говорит о развитии предприятия.

Темпы роста валовой прибыли в 2012 году опережают темпы роста себестоимости, что говорит о возможности компании ставить более высокие цены, и повышать окупаемость деятельности. Однако в 2010 году темпы роста валовой прибыли превышали темпы роста себестоимости намного больше, чем в 2010 году, что говорит о росте затрат предприятия.

Также по данным таблицы 1.1 можно  увидеть увеличение средней  заработной платы сотрудников, а соответственно и фонда заработной платы.

Целеполагание  - процесс, состоящий из ряда этапов, основанных на функциях управления, то процесс целеполагания можно представить в виде схемы, как на рис. 2.1.  Поэтому система управления организацией включает не только постановку целей, но и разработку структуры организации, выделение ресурсов, создание принципов, методик и процедур выполнения работ, распределение полномочий и ответственности для достижения установленных целевых показателей и т.д.

 

 

Рис. 2.1. Взаимосвязь этапов процесса целеполагания с функциями управления

В соответствии с этапами, представленными на рис. 2.1  проанализируем процесс целеполагания в ООО «Акира».

Этап 1. Выработка ясной  сжатой формулировки целей в анализируемой  организации отсутствует, хотя в  ряде документов прописаны стратегические и тактические цели.

Этап 2. Разработка и реализация планов их достижения. Разработке планов стратегического развития и достижения целей в ООО «Акира» не уделяется должного внимания. В Организации отсутствуют какие-либо программы экономического и социального развития.

Этап 3. Систематический контроль и измерение качества работы и  результатов. В организации существует система внутреннего контроля и  внешний аудит для исследования финансово-экономических показателей  деятельности организации, которые  позволяют подготовить оценку финансового  состояния организации для собрания акционеров.

Этап 4. Принятие корректирующих мер для достижения планируемых  результатов. Данный этап процесса целеполагания в анализируемой организации носит спонтанный, не системный характер.