Формирование системы личных целей: структура, этапы и методы

5. Понятно и  естественно, что в работе возникает  не одна, а несколько целей.  Для того чтобы совокупность  целей превратилась в систему,  нужно некое структурное построение. Общие цели предприятия должны  делиться на более мелкие, частные  и, следовательно, еще более конкретные. Дробление мы советуем проводить в несколько приемов: сверху вниз (по управленческим этажам) и по горизонтали (по подразделениям). В результате дробления мы получаем «дерево целей». Существует одно очень важное правило, которое нужно соблюдать при создании структуры: цели должны определяться так, чтобы с помощью нижнего уровня можно было собрать, «сложить» верхний. Это значит, что «дерево целей» не должно иметь лишних деталей - целей, которые, входят в нижний уровень, и не входят в верхний.

Из выше сказанного видно, что постановка целей - задача непростая и требует учета  многих как психологических, так  и производственных факторов, требований, критериев. Для облегчения этой задачи рассмотрим «пошаговый метод постановки целей», разработанный М. Вудкок и Д.Френсис. Вы можете пользоваться этим методом при постановке как личных, так и профессиональных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пошаговый  метод постановки целей

 

Шаг первый - прояснение подробностей

Он включает в себя анализ текущей ситуации и  ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определенной свободы от необоснованных ограничений, которые в данный момент принимаются вами как само собой разумеющееся. Смелость в Постановке целей не должна, конечно, граничить с безрассудством и потерей чувства реальности.

Шаг второй - выяснение  возможностей

Мы всегда выбираем возможности из имеющихся «Жизнь — это постоянный выбор», — говорят  психологи. Кроме того, менеджмент, как и политика, есть искусство  возможного. Выполняя этот шаг, следует помнить о двух обстоятельствах. Во-первых, в силу личностных особенностей, под влиянием эмоций руководитель иногда может не совершить некоторые действия, уместные в данной ситуации. Крайний вариант этого выражен фразой: «У меня нет (не было) другого выхода». Он означает, что руководители не видит или не способен видеть все имеющиеся возможности. Для того чтобы не впадать в крайности, нужно просто знать, что мнение «у меня не было другого выхода» никогда не соответствует действительности. Во-вторых, если руководитель выявил все имеющиеся у него реальные возможности для достижения целей, может оказаться, что некоторые из них противоречат его собственным ценностям или вызывают избыточные трудности для окружающих его людей. В таком случае вам придется решать, насколько приемлемы эти возможности, но теоретически их все же не следует сбрасывать со счетов. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, — найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, соответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создается список возможностей для достижения поставленной цели.

Шаг третий - принятие решения о том, что вам нужно

Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса:

1)Какие из  личных ценностей являются для  вас наиболее важными?

2)На какой  риск вы готовы (и можете) пойти?

3)Как ваши  решения повлияют на окружающих?

Первый вопрос связан с личными ценностями самого менеджера. Можно отвергнуть какие-то имеющиеся возможности, если они  противоречат вашим представлениям о честности, порядочности, долге  и т. д. Рекомендую вам помнить о том, что для менеджера вопрос о прибыли и чести всегда решается однозначно: «Репутация дороже прибыли, честь дороже денег!» Кстати, этот принцип полностью обосновывается не только психологически, но и экономически!

Второй вопрос - о возможном риске - помогает определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Конечно, вы можете решить, что некоторые возможности слишком рискованны, и обратиться к решениям менее эффективным, но более надежным. Однако очень часто бывает так, что оценка степени риска осложняется субъективными психологическими факторами. Случается, что руководитель тревожится из-за возможного риска более, чем того заслуживает ситуация. А это, в свою очередь, заставляет людей избегать рискованных возможностей, даже не оценив реальную степень риска.

Реальную степень  риска можно выяснить, используя  следующее построение:

И, наконец, третий вопрос (о влиянии вашего решения  на окружающих) направлен на выявление  последствий возможных действий. Конечно, любое ваше решение отражается на других, впрочем, так же, как и решения или действия других отражаются на вас. Но это не означает, что реакция окружающих во всех случаях не позволяет вам вести себя так, как вы считаете нужным. Независимость является одной из черт сильной личности и сильного руководителя. Здесь уместно вспомнить и о том, что относительная независимость от мнения окружающих, как мы уже говорили, является одной из черт самоактуализирующихся личностей.

Но, с другой стороны, не следует забывать, что  гуманность и человеческое измерение также чрезвычайно важны в современном менеджменте. Без гуманности, без внимания к человеческой стороне любой проблемы менеджер не только превращается в робота, но и теряет главный капитал — людей, их творческий потенциал. Поэтому мы настоятельно рекомендуем при анализе возможностей для достижения цели тщательно изучить, кто может быть затронут вашими действиями, и определить, превысит ли то, что вы получите, затраты, вызванные таким влиянием. Если уж жертвовать людьми, то следует прежде всего узнать цену этой жертве. Для того чтобы сделать трудные решения более точными, мы рекомендуем, если это возможно, обсудить свои действия с людьми, которых они, вероятно, затронут (или затронули). Не игнорируйте этот совет: во-первых, потому что люди, интересы которых зависят от ваших возможных действий, могут быть полезны фирме и делу, и в высшей степени неразумно лишаться их опыта и знаний, а во-вторых, потому что ситуация может измениться, и через некоторое время от решения этих людей будет зависеть ваша судьба.

Шаг четвертый - выбор

Когда диапазон имеющихся возможностей уже определен, необходимо сделать выбор. Фактически это означает, что вы решаете направить  усилия на одно (или несколько) возможных  направлений, отказавшись от других. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, вы не можете быть уверены, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты:

1.Строя свой  выбор на основе анализа всех  выявленных ранее возможностей, вы обеспечиваете его сознательность  и, следовательно, сознательность  ваших действий по достижению  цели.

2.Сильный руководитель  ищет не лучшее решение, а  выполнимое.

3.Сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный — после.

Шаг пятый - уточнение  цели

Цель, сформулированная неконкретно, неопределенно, чаще всего  остается благим пожеланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель теряется и человек «погружается» в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными целями помогает избежать дополнительных и ненужных усилий.

Шаг шестой - установление временных границ

Время - основной ресурс руководителя.

Менеджер-профессионал должен отчетливо осознавать, что время - это нечто большее, чем деньги: оно необратимо (его нельзя вернуть), его нельзя одолжить или положить в банк. Алан Лакэй говорил, что «самое важное в этой жизни - это вы и ваше время». Парадокс времени заключается в том, что «мало кто имеет достаточно времени, но каждый человек располагает всем временем, которое у него есть» (А. Маккензи). Короче говоря, время предоставляет нам некоторые возможности, и управление им расширяет эти возможности. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установлены строгие временные пределы.

Шаг седьмой - контроль достижений

Для того чтобы  следить за своими достижениями, рекомендуется  взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют  жесткого порядка.

Если они  есть, человек получает некоторые  психологические преимущества:

¨ появляется обратная связь с эффективностью работы;

¨ по пути продвижения  к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет;

¨ при неудаче  создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.

Заключая разговор о пошаговом методе целеполагания, скажу о том, что и может  послужить средством для прояснения ваших целей. Задайте себе вопрос, какой из шагов вы чаще всего пропускаете  или плохо выполняете, и вы получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.

                        4.Принципы целеполагания в управлении

 

Завершая контрольную  работу, имеет смысл сформулировать в предельно сжатом и кратком  виде основные психологические принципы целеполагания в управлении. На мой взгляд, они могут выглядеть следующим образом:

1.Принцип системности. Цели менеджера представляют собой систему, организованную по направлениям (личные и профессиональные цели), по времени (дальние, среднесрочные и ближние) и приоритетам (степень важности в зависимости от ситуации).

2.Принцип осмысленности. Цели всегда осознанны, они появляются в результате выбора из спектра имеющихся возможностей.

3.Принцип конкретности. Цели всегда сформулированы конкретно, с учетом возможности качественного и количественного измерения продвижения к результату.

4.Принцип временных границ. Для достижения целей определены временные границы.

5.Принцип гуманности. Цели ставятся и осуществляются с учетом того, в какой мере их достижение может доставить дополнительные трудности и обязанности другим людям, какие проблемы для них вызвать. Они должны быть осмыслены с точки зрения того, какой ценой люди заплатят за достижение желаемого результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели. Миссия – это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели – это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

Цели очень  разнообразны, для того чтобы привести их в систему на практике можно  использовать метод дерева целей. Управление по целям позволяет реализовать  поставленные цели за счет гибкого  использования обратной связи и  четкой, постоянно уточняющейся системы целей.

Итак, проще  говоря, постановка целей, или иначе  целеполагание, - важнейший компонент  управленческой деятельности. Цель определяет не только результат, но и в значительной; степени путь к его достижению. Почему необходимо выделение целей личных и профессиональных? Это оправдано психологически. Если, например, вертикальная карьера (то есть рост в должности как личная цель) становится затруднительной, а то и вообще рушится, можно переключиться на более активные действия по достижению профессиональных целей, на рост мастерства, на горизонтальную карьеру, и наоборот. И тогда трудности, кризисы или невезение не обескуражат вас.

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Коротков Э.М.  Концепция российского менеджмента.  – М.: ДеКа, 2009.

2. Румянцева  З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2010.

4. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы  менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2009.

5. Вересов Н.Н. "Психология управления", Москва - Воронеж, 2011г.

6. Волков Б.С. "Методы исследований в психологии", Москва, 2012г.

7. Акофф Р.  Планирование будущего корпорации. — М., 2008.

8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 2009.

9. Зайверт Л.  Ваше время в ваших руках.  — М., 2008.

10.   Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 2010.

11.   Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 2009.

12.   Санти Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация

13.   систем.-М., 2011.

14.   Управление по результатам. — М., 2012.

15.   Янг С. Системное управление организацией. — М., 2008.