Характеристика компании «ИнгоАрмения»

В практической деятельности все факторы находятся  в тесном взаимодействии. Однако сложность  аналитической работы заключается  в определении степени влияния  фактора на уровень и динамику производительности труда. Определение  зависимости уровня производительности труда от того или иного фактора  позволяет не только вскрыть резервы  развития, но и привязать их к  ресурсной составляющей на конкретный период времени.

Кроме факторов, необходимо принимать во внимание и  условия, в которых эти факторы  работают. К ним можно отнести: природно-климатические условия, имеющие  существенное значение для добывающих отраслей и сельского хозяйства; изменение политической ситуации; особенности  налогово-бюджетной, денежно-кредитной  и инвестиционной политики государства; форс-мажорные обстоятельства на финансовом рынке и прочие. [ 9, с. 42].

Рациональное использование кадров

Улучшение использования  рабочего времени

Снижение трудоемкости продукции (услуг)

Резервы потерь

Резервы запаса

Предприятие

Рабочее место

Использование основных и оборотных фондов

Структурное подразделение

Перспективные резервы

Текущие резервы

Использование рабочей  силы

Направления использования

Возможности использования

Место выявления

Время использования

Следующим шагом  является определение резервов повышения  производительности труда. На рис. 2 представлена классификация резервов повышения  производительности труда на уровне предприятия. [ 12,с. 34]

К резервам улучшения  использования живого труда (рабочей  силы) относят резервы, связанные  с вопросами организации и  условий труда, структуры и расстановки  кадров, создания организационных условий  для бесперебойной работы, а также  с обеспечением высокой материальной и моральной заинтересованности работников в результатах труда.

К резервам более  эффективного использования овеществленного  труда (основных и оборотных фондов) относятся резервы лучшего использования  основных производственных фондов как по мощности, так и по времени, а также резервы более экономного и полного использования сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и других оборотных фондов. Текущие резервы могут быть реализованы достаточно быстро без дополнительных капиталовложений и существенных изменений технологического процесса. Перспективные резервы требуют6 значительного времени на подготовительные работы, перестройки производства, капитальных затрат, установки более современного оборудования.

Выявление резервов целесообразно проводить одновременно на трех уровнях: рабочем месте, структурном  подразделении (отдел, цех, участок), по предприятию в целом. В последнее  время не уделяется должного внимания выявлению резервов повышения производительности труда на отдельных рабочих местах. Между тем результаты исследований, проведенных в российских компаниях, показали, что на самом низовом уровне имеется большое количество неиспользованных резервов для снижения затрат, которое руководство не желает принимать во внимание.

По признакам  возможностей использования следует  различать резервы запаса – неэффективно используемое оборудование по мощности или по сменности работы; изученные, но еще не используемые передовые  методы труда, а также резервы  потерь – брак продукции, перерасход топлива, потери рабочего времени.

По направлениям использования наряду с резервами  снижения трудоемкости и улучшением использования рабочего времени  существенное значение имеют резервы  более рационального использования  кадров предприятия. Это направление  в первую очередь связано с  совершенствованием организационной  структуры – повышением эффективности  управления персоналом при одновременном  удешевлении схемы управления. Кроме  того, большую роль играют резервы  рациональной расстановки персонала  с учетом опыта и квалификации, система отбора и развития кадров на предприятии, программы должностного роста сотрудников. [5, с. 226]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Повышение производительности труда в компании ЗАО «Инго Армения»

 

Метод мотивации	Суть метода	Цель
1. Финансовое вознаграждение
1.1 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей	Перед каждым сотрудником  будет стоять план выполнения работы, в зависимости от успешности выполнения плана будет приниматься решение  о премировании по каждому сотруднику отдельно.	Каждый сотрудник должен понимать, что только от качества его  работы зависит его доход и  благополучие.
1.2. Участие в прибыли	Высшее руководство получает по завершении финансового года процент  от чистой прибыли компании	Благополучие руководства  напрямую зависит от успехов компании
2. Нефинансовое вознаграждение
2.1. Возможность приобретения  товаров компании по сниженным  ценам сотрудникам, перевыполнившим  план работ в течение месяца, следующего за отчетным.	Для работников торгового  зала разработка план работ не составляет труда, для офисных сотрудников  и обслуживающего персонала критерием  перевыполнения плана являются выполнение дополнительных заданий.	Стремление к жизнеобеспечению удовлетворяется через возможность  приобретения товаров высокого качества по сниженным ценам не только для  себя, но и для семьи
2.2. Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные	Все работники компании пользуются предоставляемыми компанией льготами	У сотрудника должна быть уверенность  в том, что компания проявляет  о нем заботу.
2.3. Возможность прохождения  обучения за счет компании	Каждый сотрудник имеет  право подать заявку на прохождение  обучения внутри компании или за ее пределами в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста. Руководство принимает решение, исходя из результатов работы сотрудника	Возможность карьерного роста  зависит только от трудолюбия и добросовестности сотрудника
2.4. Корпоративные праздники	Целесообразно проводить  совместные празднования Нового года, 8 марта, Дня здоровья (летом), Дня  рождения компании.	Сотрудник должен ощущать  себя членом одной команды, дружного коллектива
2.5. Соревнования между  магазинами	Каждый магазин может  вызвать на соревнование любой другой магазин. В течение месяца комиссия оценивает качество и скорость обслуживания покупателей, точность документооборота и учета и финансового результата работы магазина. Сотрудники выигравшего  магазина получают премию в размере 25% от заработной платы.	Стимулирования деловой  активности и повышения профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.
3. Делегирование
3.1. Вознаграждение руководителя  по результатам аттестации сотрудника	Руководитель в течение 3 месяцев стремится поднять профессиональный уровень подчиненных, передавая  им часть обязанностей. В конце  квартала по желанию сотрудника проводится аттестация, при успешном прохождении  которой, руководитель получает вознаграждение, а сотрудник попадает в резерв на повышение.	Стимулирования деловой  активности и повышения профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.

 

 

 

 

Заключение

 

В заключение работы сделаны следующие  выводы:

1. Мотивация сотрудников является эффективным инструментом повышения производительности труда. Правильно сформулированный подход к мотивации персонала дает возможность существенно повысить  результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост.
2. Мотивация относится к долгосрочным инструментам управления. По мере  снижения эффективности одних инструментов мотивации целесообразно внедрять новые. Сотрудник должен быть уверен в справедливости вознаграждения, точности выполнения условий программ мотивации и долгосрочности программ.
3. Мотивация сотрудников компаний во многом определяет качество выполняемой ими работы. Данное утверждение основано на совмещении результатов исследования мотивации сотрудников  с уровнем эффективности работы компании. В целях обеспечения эффективной работы компании необходимо  осуществлять постоянный контроль над состоянием мотивации работников с целью своевременной коррекции последней в интересах компании.
4. В процессе управления руководителю, наряду с другими  факторами, следует учитывать качество и тип мотивации работника, занимающего ту или иную должность. Кроме того, существует оптимальный тип мотивации для каждого рабочего места компании. Правильная расстановка сотрудников в соответствии  не только с профессиональными качествами, но и мотивацией, значительно повышают эффективность работы компании.
5. Мотивация сотрудников имеет сложную структуру, основной задачей психолога является выявление приоритетов сотрудника, которые и будут  оказывать влияние на качество принимаемых решений. На основе выявленной структуры мотивации сотрудника можно  осуществить прогнозирование его поведения, принять своевременные меры по коррекции мотивации, что позволит избежать проблемных ситуаций в будущем.
6. Каждый сотрудник характеризуется тем или иным уровнем и структурой мотивации. Нет необходимости ломать данную мотивацию. Искусство руководителя заключается в возможности корректировать мотивацию сотрудника в соответствии с целями компании.
7. При разработке системы мотивации особое внимание следует уделить системе управления деловой карьерой, так как именно данный инструмент стимулирования наиболее эффективен в условиях роста и развития компании.
8. В настоящее время не только крупный бизнес использует аттестацию сотрудников, как метод объективной оценки их человеческих и профессиональных качеств. Методика аттестации настолько гибка, что дает возможность  применения ее инструментов также в среднем и мелком бизнесе, что существенно повышает результативность работы  кадровой службы компании.
9. Качество принимаемых управленческих решений сотрудников компании во многом зависит от уровня мотивации сотрудников на деловую активность, как показали результаты исследования, высокий уровень мотивации на деловую активность соответствует высокой эффективности принимаемых управленческих решений.

 

 

Список литературы

 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2002.- № 1. – С. 50-52,
2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. М.: Экономика, 2003 г.
3. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учеб. пособие для вузов М.: Велби, Проспект, 2005 г.
4. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2001. - № 7. – Прил.: с. 44-47.
5. Бурмистров  А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002. - № 7.- С. 48-49
6. Бухалков М.И., и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов. М.: Экзамен, 2005 г.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учеб. пособие для вузов. М.: Велби, Проспект, 2007 г.
8. Гончарук  В.А. Развитие предприятия  М: Высшая школа, 2001 г.
9. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004 г.
10. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального  стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. – 2002. - № 3. – с. 41-44.
11. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж М.: Вершина, 2006
12. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие для вузов Н.Новгород: НИМБ, 2003
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2003 г.
14. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.: «Питер», 2003.