Инновационный менеджмент

С точки зрения источника идей эта инновация относится к прочим инновациям, поскольку к открытию, изобретению или рациональному предложению её отнести нельзя.

Если рассматривать компьютерные игры, как продукт творчества, то инновация, безусловно, относится к виду прочих. Если же рассматривать компьютерные игры, не как творческий продукт, каким они были в 1992 голу, а как обычный товар, каким они всё больше становятся сейчас – ведь для создания творческих продуктов не нанимают подразделение маркетологов в размере 25-ти человек – то инновацию можно отнести к инновациям в области конструкции товара.

4. Описание инновационного процесса.

Инновационный процесс в сфере разработки компьютерных игр имеет ряд особенностей. Дело в том, что разработка компьютерных игр, производство и распространение компьютерных игр (так называемая издательская деятельность) – два абсолютно разных процесса, которыми зачастую занимаются разные физические и юридические лица. Эти процессы требуют разных подходов и разных (как количественно, так и качественно) ресурсов. Поскольку здесь речь идёт о разработке компьютерных игр и инновации в этой сфере, то аспекты производства и распространения затрагиваться будут в наименьшей степени. Хотя справедливости ради следует отметить, что занимались этим не очень далёкие друг от друга люди.

Этап создания идеи.

Этап длился 4 года – с 1987 по 1991. с 1987 по 1989 шла подборка специалистов, если можно так выпариться. Проще говоря, первый специалист – Том Холл – пришёл работать в Softdisk в 1987 году, а последний из создателей инновации – Джон Кармак – в 1989. Конечно, сейчас уже практически невозможно создать что-либо серьёзное силами трёх человек в сфере разработки компьютерных игр, но в 1991 - 1992 годах и раньше это было более чем реально. С 1989 по 1991 шло вызревание идеи. Создавались игры с похожим геймплеем (игровым процессом), но в другом техническом исполнении. В 1991 году программист Джон Кармак увидел демо-версию игры Ultima Underworld: The Stygian Abyss, с псевдо-трёхмерной графикой. Тогда он понял, в каком графическом исполнении будут делаться игры id Software, идея, наконец, дозрела. Далее идёт стадия так называемого «озарения», во время которой идея шутера от первого лица приняла окончательный вид. Далее идёт интересный момент. Дело в том, что, согласно патентному законодательству того времени, нельзя было документально оформить (запатентовать) программный алгоритм, если он существует только «на бумаге», а не в виде программы. Сейчас всё изменилось, но в 1992-м это было так. То есть, чтобы запатентовать графический движок или всю игру, надо было сначала его/её сделать. Поэтому стадия оформления инновации может наступить только после стадии производства, то есть, выражаясь правильнее, создания готовой игры.

Этап проектирования.

Данный этап не требует большого количества ресурсов (финансовых, человеческих и временных). Частично проектирование осуществлялось на первом этапе – создания идеи. Большая же его часть проходила параллельно изготовлению. Создатели знают, с чего игра начнётся, и чем приблизительно она закончится. Далее происходит постепенное придание игре чётких контуров. Грубо говоря: создаётся первый уровень – думают над вторым. Создаётся второй уровень – думают над третьим. И так до конца.

Этап изготовления.

Ещё одной специфичной чертой рассматриваемой сферы в тот период (примерно до 1995 года) являлось то, что создатели идеи выступали и изготовителями. Ведь программисты и гейм-дизайнеры, в головах которых родилась идея FPS, сами и воплощали её в жизнь. Поскольку конечное и наиболее полное своё выражение инновация нашла в игре Wolfenstein 3D, то и процесс изготовления следует рассматривать с 1991 года (вышли Hovertank 3D и Catacomb 3D: A New Dimension) по 1992-й, когда вышел  Wolfenstein 3D. Существовавшие тогда средства программирования и аппаратные возможности позволили инновацию реализовать в виде конечного продукта – игры. Данный этап получился наиболее капиталоёмким, хотя и не самым большим по продолжительности. Объясняется это тем, что процесс создания идеи проходил параллельно другой деятельности разработчиков – созданию игр. То есть они не получали деньги на то, чтобы сидеть и придумывать жанр FPS. Это произошло у них само собой. А вот суммы на изготовление трёх выше упомянутых игр издательство Apogee Software уже выделяло. Подробно структура затрат будет рассмотрена ниже. Стоит только сказать об общем объёме потраченных id Software средств – около 60000 долларов. Когда этап изготовления заканчивается, происходит этап оформления инновации.

Этап реализации.

Этап реализации в нашем случае выражается в продаже игры издателю, поскольку студия-разработчик не является собственностью издателя. Этот этап опять-таки начинается в процессе изготовления, потому что для студии гораздо важнее найти издателя игры, чем свою аудиторию (деньги разработчики получают от издателя, а тот в свою очередь – от конечного потребителя). Издателя необходимо найти ещё в процессе изготовления, поскольку собственных средств студии почти никогда не хватает до конца. Поэтому в случае с независимой студией-разработчиком реализация проходит ещё до завершения этапа изготовления. Так было и с id Software, издателем игр которой выступала Apogee Software. Hovertank 3D вышел в мае 1991 года, а соглашение между id Software и Apogee Software было подписано в марте того же года. Инновация была реализована разработчиками (именно разработчиками) в марте 1991 года.

Этап эксплуатации инновации.

Этап начинается после того, как заканчивается оформление инновации. Поскольку инновация была приобретена издательством Apogee Software, то и эксплуатировалась она этой компанией. Игры продавались, и концу 1993 года было продано около 100 копий по цене в среднем 30 долларов за штуку. Таким образом, инновация была принята потребителем, и противоречия между потребительскими свойствами инновации и ожиданиями потребителей не возникли.

Этап утилизации инновации.

Информационные технологии не требуют утилизации в общепринятом смысле слова. Закончив разработку Hovertank 3D, Catacomb 3D и Wolfenstein 3D, id Software принялась за разработку другой игры – DOOM, ставшей хитом.

5. Описание работ, необходимых для создания инновации.

Всё начинается с поиска необходимых для создания инновации кадров – с достаточной квалификацией, психологической совместимостью, подходящим мировоззрением, мотивацией, заинтересованностью в результате и прочими нужными в любом инновационном процессе параметрами. И, конечно, искать нужные кадры надо где-то, то есть необходимо учреждение, готовящее специалистов нужного профиля. В нашем случае – программистов игроделов, гейм-дизайнеров, художников, звукорежиссёров, аниматоров, сценаристов и прочих специалистов игрового профиля. Поиск специалистов – квалифицированный поиск, контракты с высшими учебными заведениями, так называемое «хед-хантерство» - всё это есть сегодня. Возможно, в будущем будут создаваться высшие учебные заведения, ориентированные на удовлетворение потребностей игровой индустрии. Подобно тому, как актёрские училища были созданы после рождения театра, а учебные заведения, готовящие режиссёров – после появления кинематографа. В Доминиканской Республике, кстати, уже есть такая программа. Но 15 лет назад всё выглядело совсем по-другому. Описанная выше картина соответствует развитой индустрии, тогда же она только зарождалась, вернее, входила в подростковый возраст. Ни о каком целенаправленном хед-хантерстве и прочем не было и речи, никто не ставил задачу собрать коллектив, который должен родить новый жанр.  id Software сформировались благодаря дружеской симпатии и случайному стечению обстоятельству, также как благодаря случайности Джон Кармак познакомился со Скоттом Миллером из Apogee Software. Этап подборки кадров не несёт в себе никаких материальных затрат. Также трудно представить, чтобы кто-то сформировал перед разработчиками цель в создании тех игр, которые были созданы. Это характерно для сегодняшней стадии развития индустрии, когда облик игры определяется часто не только желаниями разработчиков, но и политикой издательства, которое владеет студией, маркетинговыми исследованиями, цензурой, наконец. Поэтому зачастую современные игры построены так, как хочется потребителю, что вызывает раздражение. Тогда же разработчики сами ставили перед собой цель, а затем предъявляли результат издательству, которое бралось издавать игру или не бралось. В зависимости от произведённого впечатления. Конечно, сейчас такое тоже возможно, но шансов у независимых разработчиков сделать успешную игру сегодня гораздо меньше, потому что разработка качественных игр становится всё более дорогостоящим процессом. Процесс коммерциализации инновации сформировался сам собой и представляет собой схему разработчик – издатель – конечный потребитель, он же игрок. Иногда разработчик и издатель объединены, иногда – нет. Сейчас издатели и игроки, вернее, те, кто говорят от имени игроков, пытаются использовать схему с наибольшей для себя выгодой. Эти попытки указывают на стихийность формирования механизма разработки и коммерциализации инноваций в сфере игростроения. Студия-разработчик, поначалу используя собственные финансовые ресурсы, начинает процесс создания инновации. В процессе изготовления инновационного продукта происходит реализация – продажа издателю прав на выпуск игры. Долги разработчиков обычно погашаются в этот момент за счёт полученных от издателя средств. Который в свою очередь продаёт игры конечному потребителю. До момента продажи игры потребителю обычно используются заёмные финансовые ресурсы – кредиты, ссуды. Момент продажи игры потребителю является тем моментом, на котором происходит действительно контроль и оценка инновации. Также в этот момент погашаются долги издателя, для которого потребительские деньги – основной вид дохода. Это можно представить в виде упрощённой схемы.

Разработчик.              Издатель              Потребитель

  id Software                                           Apogee Software              Игрок.

                          - процесс коммерциализации инновации                                           

                          - направление движения денежных средств.

У этого механизма есть одна особенность. Приобретение издателем успешной студии-разработчика не является редкостью, а вот создание приобретённой студией инновации практически не встречается. Создание и внедрение инновации несёт в себе дополнительный риск, издатели в большинстве своём стремятся минимизировать риски, предпочитая пусть низкую, но стабильную доходность.

6. Выбор организационной структуры инновационного предприятия.

При выборе организационной структуры инновационного предприятия целесообразно выбирать из трёх вариантов – функциональная, тематическая и матричная. Учитываться должны потребные материальные затраты, человеческий фактор, временной ресурс и состояние индустрии на момент создания инновации (последнее даже в большей степени, поскольку оказывает влияние на предыдущие факторы). С последнего и начнём. В начале 90-х в игровой индустрии (имеются ввиду как компьютерные, так и видео игры) разразился настоящий бум. Полных данных нет, но, к примеру, компания Nintendo в 1992 году продала игровых товаров на сумму 7 миллиардов долларов, из них 4,7 миллиардов только в США, и получила большую прибыль, чем все американские кино- и телестудии вместе взятые. На первый взгляд, ситуация, благоприятная для создания игр. Но на самом деле это не совсем так. Не уровень продаж определяет качество игр, а качество игр определяет уровень продаж и развитие отрасли в целом. Какие же игры выходили в период с 1990 по 1995? В 1994 году выходит Pirates! Gold – римейк культовый игры 1989 года Pirates! на новом графическом движке. Обе игры делала студия Microprose. В начале 90-х происходит событие, прямо не касающееся компьютерных игр, но оказывающее влияние на индустрию в целом – выходит EarthWorm Jim от конторы Shiny. В 1992 году очень популярный квест The Secret of the Monkey Island от LucasFilm Games выходит в похорошевшей графической оболочке, а на следующий год выходит его продолжение. Также в 1993 году появляется симулятор автогонок IndyCar Racing от Papyrus, разошедшийся тиражом в 300 тысяч копий. Через год та же студия выпускает NASCAR Racing, разошедшийся потрясающим для того времени тиражом более чем в один миллион копий. И, наконец, в 1994 году появляется великий и ужасный DOOM - ставший едва ли не иконой игростроения – от всё тех же id Software.

И только Lucas Film Games является подразделением крупной компании LucasArts. Почему так получается? Оптимальное соотношение затраты – качество продукта на выходе в те времена достигалось именно при действии на рынке независимы студий, построенных по тематической схеме. Ещё не существовало необходимости в отдельных подразделениях для разработки графического движка, и студии справлялись со всем необходимым объёмом работы своими силами. Ещё одна причина кроется в недостаточной изученности рынка крупными издателями, и в недостаточном накоплении ими средств для организации собственных девелоперских подразделений или покупки уже существующих. Мелкие студии были более гибкими, лучше ориентировались в конъюнктуре рынка, отсев неконкурентоспособных происходил проще и быстрее. Также следует учесть, что в то время студии и игры только СТАНОВИЛИСЬ знаменитыми. Они ещё не зарекомендовали себя как надёжное вложение средств издательства. Таким образом, создание крупных девелоперских контор пока было невыгодно издательствам, или просто невозможно по причине недостаточности средств. Теперь рассмотрим сам процесс создания игр на примере всё тех же Hovertank 3D, Catacomb 3D и Wolfenstein 3D. На создание первых двух ушло примерно полгода, третья «съела» чуть больше. С учётом имевшихся на тот момент средств программирования, движки игр вполне могли быть написаны силами одной id Software. Далее идёт такая важная составляющая, как сюжет, для которого сейчас уже нанимают отдельные команды. Но сюжета в трёх интересующих нас играх почти нет, да он и не важен. А поскольку его почти нет, то и работать над ним почти не нужно. Ещё есть такая вещь, как анимация персонажей. Которой в игре нет вообще. Вместо анимированных персонажей и технологий вроде motion capture в играх есть масштабированные спрайты, созданные художником Томом Холлом и гейм-дизайнером Джоном Ромеро. Чтобы пересчитать набор звуков, использовавшихся в играх, хватит пальцев одной руки. Остаётся геймплей, последний по списку, но не по значению. Геймплей тоже не блещет сложностью и различными нюансами, которые нужно кропотливо прорабатывать. Таким образом, получается, что для создания изучаемой инновации нет необходимости создавать большие предприятия со сложной организационной структурой – функциональной или матричной. А если такая необходимость и возникнет, то она не сможет быть реализована. Рынок не сможет обеспечить достаточное количество средств при существовавшем тогда уровне неопределённости. То есть единственным возможным вариантом представляется тематическая структура, когда независимая мелкая студия осуществляет все стадии инновационного процесса.

7. Выбор инновационной стратегии.

Выбор инновационной стратегии будем проводить, помня про организационную структуру id Software.

Выбор стратегии начинается со стратегической диагностики. В анализируемые времена потребный инновационный потенциал сотрудников был трудно определим, да и не пытался никто особенно серьёзно заняться проблемой его определения. Пока игроделанию никто не пытался научить, поэтому кадровый инновационный потенциал можно оценить только субъективно. Разработчик либо знает, как делать игры, либо нет. Инновационный потенциал можно определить только после выхода игры – по количеству появляющихся потом «клонов», попыток скопировать игру. Это как своеобразный индекс цитирования. Но во время создания игр-инноваций потенциал оценить нельзя. Поскольку это процесс во многом творческий, то наличие учёных степеней по программированию и другим дисциплинам роли не играет. Также в случае с информационными технологиями трудно определить материально-техническую и финансовую потребность предприятия, ведь Билл Гейтс начинал с работы в гараже в свободное время. Единственное, что можно сказать точно – такие потребности на уровне развития индустрии начала 90-х будут значительно (в десятки и сотни раз) меньше, чем денежный поток, направленный от конечного потребителя к издателю. То есть во внутренних потребностях предприятия ведущую роль играет заработная плата сотрудников, которая, с учётом размера предприятия, не так уж велика.

Стратегический анализ представляет собой анализ внешней среды. В начале 90-х появилось новое поколение пользователей, которые не работали в различных НИИ и других специализированных учреждениях, где могли бы познакомиться с компьютерами. А значит, появилось новое поколение потребителей. Конечно, появилось и новое поколение разработчиков, которые тоже не делали игры в перерывах между работой в каком-нибудь Массачусетском Технологическом Университете. Если существовавшие до этого игры – квесты, аркады, первые рпг-шки – служили развлечением для единиц, то новые потребители, новый сегмент рынка сделали возможным появление игр для массового пользователя, красочных, с упрощённым игровым процессом. Рынок только начал сформировываться, поэтому есть много возможностей создать инновацию, сделать то, чего ещё никто не делал, и есть много шансов, что инновация будет успешной.

Формулировка стратегии выражается в выборе пассивного или активного подхода. Поскольку, как было сказано много выше, собственных средств студии не хватает практически никогда, выбор останавливается на активном подходе, то есть, не ограничиваясь пределами имеющихся ресурсов, наращивая их в процессе создания инновации.

Контроллинг осуществляется в двух формах – внешней и внутренней, причём в анализируемый период внутренняя составляющая превалирует над внешней. Внешний контроллинг осуществляется со стороны издательства, которое заинтересовано в максимальной эффективности используемых средств. История показывает, что в случае повышенного внешнего контроллинга хорошего продукта на выходе не получалось. Механизм в данном случае простой – поощрения со стороны издательства в случае успешной работы и эффективного использования средств, и отсутствие такого. Однако, как было замечено выше, внешний аспект контроллинга должен быть сведён к минимуму. Если издательство считает, что разработчик не в состоянии самостоятельно справится с задачей, то поддержки ему лучше не оказывать вообще. Механизм же внутреннего контроллинга выражается в энтузиазме и в удовольствии от выполняемой работы (вот тут издательство может оказать поддержку, но учитывая человеческий фактор, не всегда можно сказать, какой эта поддержка даст эффект). Есть люди, которые мечтают собирать автомобили, писать картины, а есть люди, мечтающие делать хорошие игры. Механизм внутреннего контроллинга как раз работает на таком желании.