Инновационный менеджмент

Оценка программы заключается в прогнозе ресурсных затрат. Наибольшую долю в ресурсных затрат составляет заработная плата разработчиков. Оборудование и программное обеспечение на начальном этапе используется своё, проще говоря – компьютеры приносят из дома вместе с когда-то купленными для учёбы программами. Это особенность работы с информационными технологиями последних 20-30 лет, когда компьютеры перестали быть дорогой игрушкой министерств и научных организаций. Поэтому ресурсные затраты заключаются. В итоге за два года работы и три игры id Software хватило 60 тысяч долларов. Конечно, разработчикам часто не хватает и таких средств, и вообще при создании игры они редко ориентируются на имеющиеся у них ресурсы, начиная работать на одном энтузиазме и вере в удачу.

Реализация стратегии представляет собой комплекс мер по внедрению инновации. В данном случае он предельно прост. Инновация внедряется на стадии изготовления продукта, то есть игра делается с учётом, с применением инновации. Здесь действительно может возникнуть проблема, потому что иногда внедрение инновации может занять гораздо больше времени и потребовать гораздо больше ресурсов, чем планировалось. И тут разработчик идёт к издателю и у них начинается борьба. Если побеждает издатель, то пересматривается формулировка стратегии, активный подход сменяется пассивным. То есть издатель говорит, что больше денег не даст и ждать не будет. Если побеждает разработчик, пересматривается оценка программы, увеличивается потребное количество ресурсов. То есть разработчик выпрашивает времени и денег. Справедливости ради следует отметить, что чаще всего побеждает разработчик, в случаях же победы издателя игра получается не слишком качественной. Однако в id Software сразу были уверены, что проблем в этом пункте не будет, так оно и вышло.

В итоге, основываясь на всём написанном выше, целесообразным представляется выбор активной инновационной стратегии. При создании нового товара, новой концепции игры, новой игры достаточно высоки риски, но это нивелируется небольшими затратами и денежными потоками, во много раз превышающими затраты на изготовлении инновации. Учитывая сложившуюся в то время ситуацию, активная стратегия имеет все шансы оправдать себя. «Делай то, чего не делал никто до тебя».

8. Описание порядка внедрения инновации.

В рамках предприятия id Software инновация внедрялась в процессе изготовления. Обычно процесс создания нового графического движка по длительности равен процессу создания игры. Речь идёт о том случае, если студия-разработчик сама создаёт движок. Вначале графическое ядро действительно пишется программистами, параллельно этому процессу идёт создание геймплея, сюжета, музыки и звукового сопровождения. Можно подробнее рассмотреть работу гейм-дизайнеров. Если создавать такие игры, как Wolfenstein 3D, сегодня, то гейм-дизайнеров разделят на дизайнеров уровней, персонажей, какому-нибудь менее загруженному дизайнеру поручат ещё и оружие. Кто-то будет отвечать за различные эффекты. В идеале тесты и так называемые отловы багов должны проводится до самого последнего момента. Очень часто баги являются ошибками движка, и работа над их устранением – это работа над движком. В любом случае программисты работают до момента отправки игры «на золото» - пока её не начнут записывать на диски.

В случае же с id Software разработчикам потребовалась не одна игра, а целых три, чтобы создать игру в жанре FPS, действительно отвечающую канонам жанра (затягивающий, но одновременно незамысловатый, основывающийся больше на реакции процесс уничтожения врагов с видом «из глаз» и приковывающая взгляд картинка на экране). Таким образом можно сказать, что внедрение инновации разделилось на три этапа. И только с выходом Wolfenstein 3D инновация была внедрена внутри предприятия.

В Hovertank 3D графика была далека от передовой по тогдашним меркам, да и игровой процесс не представлялся очень динамичным. Разработчикам удалось вложить в неё только один весомый компонент инновации – пусть и псевдо-, но трёхмерность. То есть на первом этапе, выражаясь общими фразами, произошло заложение основ инновации.

В Catacomb 3D на стенах коридоров, по которым бегал игрок, появились текстуры, динамичность игрового процесса также возросла. Появился стрейф, без которого уже давно не мыслим ни один проект со сколько-нибудь весомой экшн-составляющей. В некоторых играх с такой долей стрейф, правда, отсутствует, но это прощается им ввиду обладания другими достоинствами. Вообще более быстрое доведение геймплея до состояния, требуемого инновацией, чем графической оболочки, вполне закономерно. Создание собственного движка всегда является наиболее трудоёмкой частью работы над игрой, если только разработчики хотят, чтобы движок получился хорошим.

Из всей троицы Wolfenstein 3D стал самым мощным в графическом плане. Игровой процесс почти не изменился по сравнению с Catacomb 3D, только отпала необходимость собирать артефакты. Враги, узкие коридоры и разноцветные ключи, открывающие двери соответствующих цветов, остались. Но в Catacomb 3D было только 16 цветов, а в Wolfenstein 3D использовалась передовая VGA графика с 256-ю цветами.

Так происходило внедрение инновации на предприятии - id Software. Когда оно закончилось, и первая действительно FPS-игра вышла на рынок, началось внедрение инновации в отрасли.

Процесс внедрения инновации в отрасли можно разбить на два этапа. Первый длится до 10 декабря 1994 года, тогда инновация используется только  id Software. Второй этап происходит с конца 1994 года до 1996. Тогда инновация используется уже другими фирмами. Наступление второго этапа объясняется только успешным окончанием первого. Инновация, реализованная ещё в Wolfenstein 3D, могла быть воспринята рынком и другими разработчика не в случае простой своей реализации, а только в случае успешной реализации, то есть при создании по-настоящему хитовой игры.

Поскольку речь идёт об информационных технологиях, то необязательно стороннему предприятию приобретать патент у id Software, чтобы сделать свой собственный FPS-шутер с передовой графической начинкой (пока не обязательно). Тем не менее, первой фирмой, использовавшей инновацию для разработки нового проекта, стали id Software. В 1993 компания при поддержке всё того же издательства Apogee Software выпускает DOOM. Что в принципе, объяснимо. У разработчиков, конечно, имелся наибольший опыт во всей индустрии по созданию подобного рода игр, главное – по созданию движков. И они лучше всех понимали, какую выгоду такая деятельность может принести.

Итак, 10 декабря 1994 года вышел DOOM. Разработчики избавились от узких коридоров и перенесли действие в полноценные здания, поменяли фашистскую тематику, значительно улучшили графику, а также добавили поддержку сетевого режима. Первая часть сериала разошлась тиражом в 2 миллиона экземпляров. Если учитывать распространенные через Интернет незарегистрированные версии, то получается, что с игрой так или иначе познакомились свыше 20 млн. человек. Доходы от её продаж составили 7,7 миллионов долларов. 10 декабря 1994 года произошёл релиз второй части. За первые два месяца доходы от её продаж составили такую же сумму. Затем до конца 1995-го года к накопленным добавились ещё 15,6 миллионов.

Доведя инновацию до совершенства, id Software выпускает два настоящих хита с промежутком в один год. Далее в 1995 году выходит Duke Nukem 3D, который многие считают самой популярной игрой прошлого века, а в 1996 – Quake и Unreal, первые полностью трёхмерные FPS. Все три игры тоже стали хитами. Успешность применения инновации не только фирмой, её создавшей, доказывает, что внедрение закончилось. Инновация прочно обосновалась на рынке.

9. Состав затрат, потребных для создания инновации.

Настало время подробно рассмотреть состав затрат, необходимых для создания инновации. Прежде всего, надо определится с их перечнем. Нужен офис, который обычно снимается в аренду на том этапе жизненного цикла организации, на котором находились разработчики (этап рост). Аренда или нет, но коммунальные платежи также ложатся на плечи разработчиков. Что касается оборудования, то к моменту создания инновации оно – то есть компьютеры и программные продукты, необходимые для создания движка, дизайна игры, звукового сопровождения и прочих нужных для создания игры операций – было закуплено на средства студии. То есть это были не принесённые из дома машины. Программные продукты – единственный вид приобретаемой интеллектуальной собственности, потребный при создании данной инновации. Патентная собственность может понадобиться при покупке движка, который иногда приобретается, чтобы уменьшить время на разработку игры и уделить внимание другим аспектам игры. Не каждой команде разработчиков по силам написать собственный хороший движок. Лицензии требуются, если творение разработчиков основывается на литературных произведениях, фильмах, сериалах, настольных игр (вроде Warhammer). Также лицензии спортивных организаций и производителей спортивной техники необходимо приобрести при создании спортивных симуляторов, если разработчики хотят использовать реальные имена и названия в своей игре, а они всегда хотят. Но разработчики id Software создавали оригинальную графическую технологию, и не в сфере спортивных симуляторов.

Важной частью расходов являются представительские расходы. В них входит участие на различных выставках и другие мероприятия, при помощи которых разработчик сначала ищет издателя, а потом они вместе – потребителя. Конечно, чаще всего это происходит за счёт издателя, но эти расходы исключать нельзя ввиду их величины по сравнению с прочими.

И последними по списку идут расходы на заработную плату. Эти расходы – самые важные. Ведь именно разработчики делают игру. Поэтому часто другими затратами жертвовали, стараясь сохранить заработную плату. Это объяснялось ещё и тем, что стоимость основных фондов и затрат на их содержание была невысока по сравнению с заработной платой сотрудников.

Штат студии на момент создания инновации состоял из девяти человек. Из них Джон Кармак – ведущий программист, Джон Ромеро – ведущий дизайнер и Том Холл – управляющий. Учредителями id Software являлись Джей Уилбур, Адриан Кармак и Джон Кармак.

В таблице представлены затраты, потребовавшиеся на создание инновации.

Под основными средствами подразумевается 5 компьютеров системы IBM PC по средней цене 1000 долларов за штуку и 4 компьютера по цене 1850 долларов за штуку, что объясняется особой конструкцией некоторых комплектующих, предназначенных для дизайна.

Анализируя структуру затрат, можно заметить, что разницы между постоянными издержками и переменными нет. В самом деле, какое может быть влияние объёма выпуска на величину издержек, если этот объём равен одной – трём играм в год. Более того, у продукта нет фиксированного уровня качества, и раз выпустив хорошую игру, команда не всегда способна так же продолжать. Хотя, обычно, начав выпускать плохие игры, студия продолжает это делать с завидным постоянством.

Итак, чтобы создать инновационную концепцию игры и воплотить её в виде более-менее коммерчески успешного продукта, потребовались инвестиции в размере 62 040, 90 втечение одного года.

Суммарное количество проданных игр составило около 120 000 экземпляров (за период с 1992 по 1993 гг.), средняя цена – 30 долларов за штуку, таким образом за полтора года (в мае 1991 вышел Hovertank 3D) объём продаж игр компании составил около 3 600 000 долларов.

Список используемой литературы.

Сайты.

1.     www.historyof_games.ru

2.     www.usnsa.it.com

3.     www.gamej.ru

4.     www.id.com

8