Экономическое развитие, стратегия "фокусирование"

Стратегия «длинного поводка» Рибу начинает работать, когда речь заходит о внедрении идеи нового продукта. Филиалы Danone в разных странах  также обладают высокой степенью свободы в принятии решений. Например, менеджмент на местах в ряде случаев  может самостоятельно выбирать вкусовые направления.

Инновационная сущность остается, конечно, неизменной. Центральный офис направляет в представительства  стран так называемые группы роста. Эти команды помогают при внедрении  нового бренда на рынок и оказывают  поддержку, если продукт должен быть адаптирован к местным предпочтениям.

Однако и представительства  в странах пользуются большой  свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому — Actimel. В середине девяностых годов разработчики рассматривали Actimel как инновацию  с большим потенциалом. Но была и  обратная сторона: действующая молочнокислая  бактерия Casei вызывала неприятный горький  вкус, почти непереносимый языками  европейцев. К тому же ферментация  длилась чрезвычайно долго —  пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько  часов. Скепсис в маркетинговом  и производственном отделах был  очень велик.

Проект оказался на грани  срыва, когда слово взял бельгийский  филиал Danone. Тамошний менеджмент решил, что Actimel — грандиозная идея, и  счел делом чести довести ее до соответствия требованиям рынка. Центральный  офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производством. Разливая Actimel в маленькие бутылочки, они  создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалась. После  того как Actimel был внедрен в Бельгии, Danone, разумеется, начал интернационализацию  марки.

Шаг 4. «Живая культура»

Успешные  продукты, несмотря на перенасыщенные рынки, — как Danone решает ключевую проблему производства потребительских товаров

Делай немного: кто занимается сразу многими сферами бизнеса, подвергается опасности распылить  силы. Лучше: продать слабые отрасли, укрепить сильные.

Сконцентрируйся: распространение  новинок на рынках по принципу лейки  не гарантирует успех. При наличии  малого бюджета на исследования и  разработки выгодна концентрация на немногих инновациях с максимальным потенциалом.

Управляй децентрализованно: хорошие идеи часто скрываются за иерархией. Передача менеджменту на местах большей ответственности  ускоряет реализацию идеи и может  улучшить продукцию.

Кричи громче: кто концентрирует  маркетинговый бюджет на разработке немногих продуктов, может позволить  себе дорогостоящие рекламные кампании. И дотянется до каждого покупателя. Итог: хорошее размещение на полках магазинов.

Делай по-другому: Хорошие  результаты Danone обеспечивает работа исследовательского центра. Actimel (доля рынка — примерно 80%) является наиболее продаваемым напитком, содержащим пробиотики. Activia с конца прошлого года стала лидером на рынке Германии среди фруктовых йогуртов. Марка Obstgarten с 21-процентной долей рынка занимает ведущую позицию в сегменте фруктового творога.

Шаг 5. «Полные  стеллажи»

В маркетинге Danone неизменно  продолжает свою стратегию фокусирования: вся сила — в блокбастер. К  примеру, Actimel и Activia регулярно занимают в Германии ведущие позиции в  рекламных изданиях отрасли потребительских  товаров. Только на рекламу Actimel Danone израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллионов евро и опередил компанию Coca-Cola и молочное подразделение Ferrero.

Для успешных новинок французов  торговцы освобождают лучшие места  на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя — успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной Danone. Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel — лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.

Профессионалы отрасли предсказывают  галлам великолепные позиции ввиду  их высокой инновационной силы. «Многие  торговые концерны, когда речь заходит  о развитии полного спектра молочной продукции, налаживают контакты в первую очередь с Danone. Причины — высокая  доля рынка и множество новинок», — говорит эксперт компании Oliver Wyman Сирко Симссен. Как только речь заходит о предстоящей презентации  продукции, Danone всегда есть, что сказать. Конкуренты занимают оборонительную позицию  — и Danone обеспечивает себе свою «топовую»  позицию на полке.

Хитрая  стратегия. Рецепт создан. Danone доминирует на рынке молочных продуктов. Однако успех можно закрепить, только если новинки следуют одна за другой. Потому что только так лидер рынка  может держать на расстоянии конкурентов, быстро копирующих новую продукцию. Итак, что же будет следующим? Что  хранится в сейфах исследовательского центра?

Главный разработчик г-н  Тормален рассказывает еще о 30-40 идеях. Так, известно, что матери надеются на молочный продукт, способствующий развитию интеллектуальных способностей детей. Все ясно: нужен новый йогурт.

 

Заключение

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что  компания добивается высоких показателей  эффективности, ядром стратегического  плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции  определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания  того, какие действия необходимо предпринять  в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время  на практике многие стратегические планы  представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ  компания пытается добиться и каким  образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким  же образом, многие планы построены  на основе предсказаний будущих цен  и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Многие диверсифицированные  фирмы в процессе стратегического  планирования делят свои бизнес-единицы на категории в зависимости от особенностей работы с сегментом рынка: как создается этот сегмент, как он защищается от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие классификации часто используются при разработке стратегии бизнесединицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для процесса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Стратегия бизнес-единицы — это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, которые и будут определять эффективность работы данной компании. Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая — все это результаты применения общей стратегии или признание невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизнес-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе — это всего лишь действия, предпринимаемые в рамках той или иной стратегии.

Другой распространенной практикой в стратегическом планировании является использование для описания конкурентной позиции той или  иной бизнес-единицы такого показателя, как доля рынка. Более того, некоторые компании даже ставят перед своими подразделениями задачу абсолютного лидерства в своей отрасли (первое или второе место). Этот подход к стратегическому планированию обманчив именно в силу своей простоты и поэтому опасен. Конечно, доля рынка связана с конкурентной позицией (например, в силу эффекта масштаба), но лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а следствием получения определенных конкурентных преимуществ.

Сама по себе доля рынка  не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь конкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за лидерством ради лидерства — это скорее гарантия того, что компания никогда не добьется преимуществ в конкуренции или даже растеряет то, что у нее есть.

 

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция:  анализ, стратегия и практика. М.: 1996.

2. Ансофф И. Стратегическое  управление. М.: 1989.

3.   Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 495с.

4.   Виханский О. Стратегическое управление. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003. – 296с.

5.   Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 2005. – 383с.

6.   Гольдштейн Г. Л. Стратегический менеджмент. – Т.: Изд-во ТРУТУ, 2003. –125с.

7.   Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002.

8.   Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // «Маркетинг в России и за рубежом»,  №3, 2000

9.   Ефремов В. С. Организация,  бизнес-системы и стратегическое планирование // «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2003

10.      Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004.

11.      Карами А., Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент. – М.: «Юнити», 2005. – 579с.

12.      Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. –М, 2000.

13.      Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.

14.      Портер М. Конкуренция. М.: 2000.

15.      Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.

16.      Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. №4, 2001

17.   Шамолин М. //«Мыслить стратегически»// "Вестник McKinsey, №2, 2002

18.      Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.

19.      Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.

20.      Журнал «Генеральный директор» Молочная власть №8 с.71-76 20.08.2007.

 

Приложение 1

Таблица 1.1

Классификация стратегий  обеспечения конкурентоспособности  фирм по М.Саритху

Признак классификации	Классификация
По целевому назначению	Генеральная (для развития системы хозяйственных фирм); Базовая (для развития организаций и фирм системы); Отраслевая (для развития отраслей деятельности); Маркетинговая (для продвижения товаров и услуг)
По субъекту воздействия	На хозяйствующие  субъекты рынка; на потребителя
По сроку реализации	Долгосрочные; среднесрочные; текущие
По способу достижения конкурентных преимуществ	Активные (наступательные); защитные (оборонительные); промежуточные
По способу охвата рынка	Виолентные; патиентные; коммутантные; эксплерентные
По типу конкурентных преимуществ	Стратегия дифференциации; стратегия низких издержек; стратегия  фокусирования
По особенностям использования	Общие (универсальные); частные (специфические)
По стабильности рыночной ситуации	Основные; альтернативные