Экономика на предприятии ЗАО «ТДК»

.1 Краткая характеристика  ЗАО «ТДК»

 

В качестве объекта изучения нами выбрано Закрытое акционерное общество "ТДК".

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ЗАО "ТДК"открывает счета в банках на территории РФ и за ее пределами в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Кроме того, Общество имеет бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Основным видом (предметом) деятельности ЗАО "ТДК" является оптовая торговля импортным и отечественным оборудованием, систем вентиляции и кондиционирования. Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Компания имеет лицензию Госстроя на выполнение проектных и строительных работ. Общество самостоятельно планирует свою производственную и хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договора, заключенные с производителями, потребителями и продавцами продукции.

Компания ЗАО «ТДК» была создана в 1993 г. И вот уже 17 лет представляет на российском рынке передовые технологии в области вентиляции и кондиционирования, предлагая своим клиентам неизменное качество и профессиональный комплексный подход к решению поставленных задач. Работа с мировыми лидерами в производстве оборудования и использование последних достижений инженерной мысли позволили компании ЗАО «ТДК» вывести качество исполнения объектов любой сложности на принципиально новый уровень.

Направления деятельности компании ЗАО «ТДК»:

Проектирование и консультации при проектировании;

Поставка импортного и отечественного оборудования;

Монтаж или шефмонтаж оборудования и систем;

Пуско-наладка;

Гарантийное и послегарантийное обслуживание;

Поставка запасных частей и комплектующих для оборудования и систем;

Консультации по сантехнике и автоматике;

Обучение персонала Заказчика эксплуатации оборудования.

Далее рассмотрим систему контроля функционирующую на предприятии

 

2.2 Система контроля на  предприятии ЗАО «ТДК»

 

Структура контроля на ЗАО «ТДК» может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия. Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения.

Контрольная среда в ЗАО «ТДК» состоит из следующих элементов:

политика и методы управления;

организация структура предприятия;

деятельность исполнительного органа;

методы распределения функций управления;

управленческие методы контроля, в том числе внутренний аудит;

кадровая политика;

внешние воздействия (например, проверка со стороны банковских органов).

ЗАО «ТДК» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры».

Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Структура предприятия выглядит следующим образом (рис. 1).

 

Рисунок 1. Организационная структура предприятия ЗАО «ТДК»

 

Процедуры контроля на предприятии ЗАО «ТДК» определяются компетентностью руководителей, менеджеров, специалистов и работников предприятия, разделением функциональных обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществлением периодических сравнений учетных данных.

Эти составляющие системы внутреннего контроля во взаимосвязи должны обеспечивать предотвращение, выявление и исправление существенных ошибок и искажения учетной информации при подготовке бухгалтерской отчетности.

Руководство предприятия ЗАО «ТДК», разрабатывая эффективную систему внутреннего контроля, учитывает самые различные обстоятельства, в том числе те обстоятельства, которые входят в задачу тех или иных подразделений.

Схематично систему контроля на предприятии можно представить на примере соподчиненности сотрудников и руководителей организации

 

Таблица 1

Схема контроля на предприятии

Структурные подразделения, субъекты управления Направления реализации контроля Высший руководящий состав Руководят стратегическими целями и контролирует выполнения планов по укрупненным показателям. ( ими выступают как правило планы составленные на год). Средний руководящий состав Руководят выполнение планов в среднесрочной перспективе. Непосредственные властные полномочия направлены на достижение целей рядовых менеджеров и рабочих. Рядовые менеджеры и рабочиеКонтролируют выполнение конкретно поставленных задачь в пределах своей компетенции

Далее рассмотрим этапы процесса контроля в организации

Рис.1 Этапы процесса контроля

 

Установление стандартов

Первым этапом в процессе контроля является установление стандартов. Контрольный стандарт - это плановый показатель, с которым будут сравниваться последующие показатели, например, производство трех автомобилей на заказ в неделю. Такие стандарты должны выражаться в подходящей форме и согласовываться с задачами организации. Стандарты также необходимы для определения показателей эффективности деятельности. Эти показатели дают информацию о том, насколько хорошо контролируется деятельность.

Измерение эффективности деятельности

Второй стадией процесса контроля является измерение эффективности деятельности, например, насколько точна работа служащего, каков уровень неудач в отдельных подразделениях и т.п. Измерение эффективности является постоянной текущей задачей для большинства организаций. Показатели эффективности должны быть обоснованными. Это значит, что должно измеряться то, что нужно. Однако их трудно получить.

Сравнение достигнутых показателей и стандартов

Третьим шагом в процессе контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных стандартов. Период, за который сравниваются показатели и стандарты, зависит от многих факторов, включая важность и сложность деятельности, подвергающейся контролю. Для стандартов, установленных на более длительные сроки, и стандартов более высокого уровня могут подходить годовые сравнения. В других обстоятельствах необходимы сравнения за более короткие периоды времени.

Корректирующие действия

Заключительным этапом в процессе контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения, касающиеся корректирующих действий, предусматривают привлечение аналитических и диагностических навыков управляющего. После того как показатели были сопоставлены со стандартами, возможен ряд действий.

Возможно решение ничего не делать или поддерживать статус-кво. Такой вариант возможен, когда фактические показатели, в основном, соответствуют стандартам.

Изменение установленного стандарта может быть необходимым, если вначале был установлен слишком высокий или низкий стандарт. Кроме того, стандарты, которые точно соответствовали, когда они были установлены, могут потребовать корректировки, так как изменились обстоятельства.

Корректирующие действия необходимы, если отклонение значительно. Это может включать широкий набор вариантов.

Чтобы системы контроля были эффективными, в компании на всех уровнях должны понимать, что они в большой степени способствуют достижению корпоративных целей. Они не должны восприниматься как системы, которые существуют для того, чтобы ограничивать сотрудников или вводить бюрократические регламентации.

Выводы:

Система контроля в исследуемой организации в целом, нуждается в совершенствовании, поскольку содержит ряд недостатков, а именно:

.Отсутствует текущий  контроль

.Не разработаны мероприятии реагирования на результаты осуществления контроля.

3. Основные направления  соврешенствования контроля на предприятии ЗАО «ТДК»

В качестве рекомендации по совершенствованию контроля в системе менеджмента на ЗАО ««ТДК»», можно предложить совершенствование специальной службы контроллинга на предприятии.

Система контроля на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроля присутствует сильная организационная составляющая - люди, которые занимаются контролем, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых - к руководителям.

Служба контроля или контроллинга должна входить наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроля на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

При создании службы контроля в ЗАО ««ТДК»» необходимо учитывать следующие основные требования:

Служба контролинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.

Служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.

Служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

Служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроля и её места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контролинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контролинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контролинга может расширить своё влияние и штат.

Поскольку информация, которую готовить служба контролинга, предназначена для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Таким образом, планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый отдел загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия.

В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Структура службы контролинга.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

начальник службы контроллинга;

контролёр-куратор;

контролёр-специалист по управленческому учёту;

контролёр-специалист по информационным системам;

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по экономике, а так же перед генеральным директором.