Кадры предприятия и эффективность их использования на примере предприятия ПКБ «Море»

1.3 Кадровая политика  ПКБ «Море»

Кадровая политика на предприятии -- это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Цель кадровой политики обеспечить Компанию высококвалифицированным персоналом, необходимым для непрерывного совершенствования эффективности системы менеджмента качества и увеличения удовлетворения потребителей путем выполнения их требований.

В ПКБ «Море» вопросами  кадров занимается отдел кадровой политики ОАО ФСК «Море», который подчинен непосредственно Генеральному директору компании.

Во главе ОКП стоит  начальник, который является ответственным  за процесс менеджмента персонала  Компании.

Обеспечивает контроль исполнения управленческих решений, совершенствует процесс контроля исполнения управленческих решений по менеджменту персонала, представляет Председателю правления - генеральному директору анализ результативности и эффективности процесса менеджмента персонала для принятия решений.

Приведем данные по ПКБ  «Море» за 2006год и сравним эти  показатели с 2005годом. Расчеты представим в табличной форме.

За отчетный период персонал Компании отработал 58998 ч/дней против отработанных за 1 полугодие 2005 года 65379 ч/дней, что  составило 90,2%.

При этом потери рабочего времени характеризуются следующими данными:

Таблица 1

Показатели	1 полугодие 2005	1 полугодие 2006
	ч/дни	уд. вес %	ч/дни	уд. вес %
Потери рабочего времени Всего	21178	100,0	13694	100,0
В т.ч. простои	19646	92,8	11832	86,4
Прогулы	81	0,4	538*	3,9
Неявки с разрешения администрации	1451	6,8	1324	9,7

 

*) 538 ч/дней прогуляли 19 работников (1 человек уволен, а остальные  предупреждены, что в случае  повторного нарушения трудовой  дисциплины будут уволены  за прогулы)

На схемах Приложения Б и Приложения В представлены алгоритмы приема и увольнения сотрудников, принятых на ПКБ «Море».

Потери рабочего времени по сравнению  с соответствующим периодом прошлого года составили 64,7%, при этом простои  увеличились на 39,8%. Увеличение потерь рабочего времени связано со снижением объемов производства.

Завершение работ по основным заказам  повлекло за собой снижение численности  всего персонала на 10,6% по сравнению  с 1 полугодием прошлого года.

Таблица 2.

Динамика среднемесячной заработной платы.

Среднеучетной численности штатных  работников учетного состава (человек)	1 полугодие 2005г.	1 полугодие 2006г
Всего среднемесячная з/п 1 штатного работника  списочного состава В том числе 1 основного работника	548,7 553	687,8 694,9

Среднемесячная заработная плата одного работника Компании за 1 полугодие 2006 года составила 687,8 грн. Против 548,7 грн. за 1 полугодие 2005 года, т.е. возросла на 25,4%. Это вызвано  введением новых тарифных ставок и окладов:

- с 1.01.06 в соответствии с нормами оплаты труда, определенным изменениями и дополнениями к отраслевому соглашению на 2005-2006 годы и установлением минимальной заработной платы в размере 387,5 грн. (приказ от 22.09.05 №450/По);

- с 01.03.06 в соответствии  с нормами оплаты труда, определенными изменениями и дополнениями к отраслевому соглашению на 2005-2006 годы установлением минимальной заработной платы в размере 415 грн. (приказ от 15.02.06 №82/По); в соответствии с Законом Украины от 25.03.05 №2505-IV, устанавливающим минимальную заработную плату в размере 290 грн.

Удельный вес тарифной части заработной платы в общем  фонде оплаты труда за 1 полугодие 2006 года составил 56.3%.

Нормирование труда  проводилось по действующим в  Компании нормам нормативам. В компании действует 199 нормативов

Из них:

-межотраслевых - 49,7%; отраслевых - 38,7%; местных - 11,6%

Технически обоснованными  нормами охвачено 74,4% работ, что связано  с выполнением ремонтных и  разовых работ. При этом средний  разряд работ составил 4,1; средний  разряд рабочих 4,7

Глава 2. Кадры проектно - конструкторского бюро и эффективность

их использования

2.1 Технико-экономические  особенности проектно-

конструкторского бюро.

Проектно-конструкторское бюро (ПКБ) входит в состав ОАО ФСК «Море», как подразделение, выполняющее следующие задачи: разработка новых проектов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества выпускаемой продукции и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры к снижению себестоимости выпускаемой продукции.

Миссия проектно - конструкторского бюро заключается в разработке проектов, удовлетворяющих и опережающих требования Заказчика и всех заинтересованных лиц, обеспечивающих высокую конкурентоспособность судов за счет внедрения современных достижений науки и техники и оптимальных технических решений, снижающих себестоимость постройки.

ПКБ «Море» является самостоятельной  структурной единицей ОАО ФСК  «Море», подчиненной непосредственно  директору по маркетингу.

ПКБ «Море» возглавляет начальник  ПКБ «Море», назначаемый приказом генерального директора ФСК «Море». Квалификационные требования к начальнику ПКБ «Море» - высшее техническое образование по профилю работы и стаж работы на руководящих должностях в проектных подразделениях не менее 5 лет.

В случае отсутствия начальника ПКБ  (командировка, отпуск и др.) его замещает заместитель начальника ПКБ.

Основными работами ПКБ «Море» являются:

создание проектов кораблей и судов, максимально удовлетворяющих требования потребителя, отвечающих требованиям  международных и национальных классификационных обществ и предполагаемых к постройке или модернизации на ОАО ФСК «Море»;

проведение опытно - конструкторских  и научно исследовательских работ  с последующим внедрением их результатов  в проектах и разработках с  целью повышения конкурентоспособности продукции Компании;

создание инициативных проектов на основе результатов анализа рынка  быстроходных кораблей и судов, выполненного отделом маркетинга и продаж с  целью последующего их продвижения  на рынок;

создание инициативных проектов по перспективным судам  для участия в тендерах, для  рекламы разрабатываемой продукции  и переговоров с потенциальными потребителями;

техническое сопровождение  всех работ по подготовке производства, постройке и испытаниям этих кораблей и судов.

ПКБ «Море» может разрабатывать  проектно-конструкторскую документацию для постройки или модернизации кораблей и судов для сторонних  организаций.

Свою основную задачу ПКБ «Море» решает с помощью внедрения  и постоянного совершенствования  системы менеджмента качества проектной документации, являющуюся составной частью Компании.

ПКБ «Море» осуществляет возложенные на ОАО ФСК «Море» обязанности базовой организации  по стандартизации судов с динамическими  принципами поддержания в соответствии с приказом Министерства машиностроительной промышленности Украины от 11.05.93 г. № 278.

Функционирование ПКБ  обеспечивается подбором кадров соответствующей  квалификации, постоянным обучением  персонала в процессе работы, организацией обучения по проблемам внутри ПКБ и по линии отдела кадровой политики ФСК «Море», стимулированием и мотивацией персонала. Для самостоятельного обучения сотрудники ПКБ используют фонды нормативной технической документации Бюро стандартизации и технической литературы библиотеки Компании.

Рабочие помещения, мебель, отопление, освещение, связь, техническое  и программное обеспечение и  поддержание его в рабочем  состоянии, транспортные услуги предоставляются  ПКБ от ОАО ФСК «Море». Площадь  производственных помещений, приходящаяся на одного конструктора составляет около 6 м². Оборудование рабочего места конструктора должно отвечать установленным нормам, в его состав входит компьютер.

2.2 Кадровый состав  ПКБ.

В состав ПКБ «Море» входят:

- Группа главных конструкторов  проектов;

- Группа управления;

- Главный бухгалтер  ПКБ «Море»;

- Группа метрологического  и нормативного контроля;

- Проектные отделы: проектно-корпусный  отдел, отдел энергетических установок  и систем, отдел электрооборудования,  связи и навигации.

Количества кадрового  состава ПКБ по штатному расписанию:

Начальник ПКБ - 1 человек

Первый заместитель - 1 человек

Заместитель начальника ПКБ по проектированию - 1 человек

Главный бухгалтер - 1 человек

Главные конструктора проектов - 5 человек

Группа управления - 7 человек

Группа метрологического и нормативного контроля - 3 человека

Проектно-корпусный отдел - 30 человек

Отдел электрооборудования, связи и навигации - 16 человек

Отдел энергетических установок  и систем - 15 человек

Всего : 80 человек

Структурная схема ПКБ  согласовывается директором по маркетингу и утверждается генеральным директором ОАО ФСК «Море».

Главные конструктора проектов организационно и технически руководят  разработкой проектной документации в проектных подразделениях ПКБ  «Море».

Группа метрологического и нормативного контроля осуществляет метрологический и нормативный контроль разрабатываемой документации.

Группа управления состоит  из ведущего экономиста, секретаря- машинистки, кладовщика и кассира.

Главный бухгалтер осуществляет бухгалтерский учет в ПКБ.

Для каждого сотрудника ПКБ создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для главного конструктора, для инженера - конструктора I категории, для техника и т.д.

В качестве примера приведем должностную инструкцию инженера - конструктора I категории ( Приложение А)

2.3 Анализ использования  трудовых ресурсов

На протяжении анализируемых  периодов численность персонала постоянно сокращалась в 2005 г. численность сократилась на 13.6% (15 человека), в 2006 г. на 12.7% (14 человек) по отношению к 2004 г. В целом наблюдается тенденция, сокращение персонала, что связано с задержкой в выплате заработной платы и снижением объемов производства.

После значительного  роста в 2005 г. (на 54% по сравнению с 2004 г.) что связано с пиком деловой  активности предприятия (в данный период ПКБ занималась разработкой технического и рабочего проектов заказа «ГРИФ - Т для Туркменистана) средняя заработная плата в 2006 г. практически вернулась на уровень 2004 г. (рост по сравнению с 2004 г. - 7%).

Производительность труда  как отношение численности персонала  к чистому доходу от реализации характеризует  взаимосвязь между доходами предприятия и использованными трудовыми ресурсами для получения данных доходов. Как видно из представленных данных производительность труда существенно изменялась за анализируемые периоды. Это связано, прежде всего, с изменениями чистого дохода от реализации, т.к. как было рассмотрено выше численность персонала не изменялась столь существенно как показатель производительности труда и показатель чистого дохода от реализации. Рост производительности труда по отношению к 2004 г. составил 436,4% в 2005г. и 21,6% в 2006 г.

Надо признать, что  в 2006 г. снижение численности персонала  помогло удержать показатель производительности труда на уровне выше 2004 г.

Продукция на 1 грн. оплаты труда отображает взаимосвязь между  полученным чистым доходом от реализации и затратами на оплату труда. Данный показатель во многом тождественен производительности труда и тенденции его изменения за анализируемые периоды аналогичны.

Глава 3. Повышение эффективности  работы персонала

3.1 Проблемы управления  персоналом в ПКБ 

Управление персоналом - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

В течении десятилетий  перед отечественными предприятиями, в основном государственными, не стояла задача разработки самостоятельной стратегии использования и развития персонала, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы создавались на союзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточно полномочий для того, чтобы подчинять кадровую работу интересам производства.

В современных условиях при наличии различных форм собственности, при появлении конкуренции без  продуманной стратегии и учета  альтернативных вариантов эффективное функционирование организации невозможно.

Корпорация, управление которой в течении многих лет  осуществлялось централизованно, вынуждена  действовать самостоятельно, сталкиваясь  с реальной конкуренцией. Она должна более гибко организовывать свой производственный процесс. Успешное функционирование корпорации в таких условиях зависит только от их собственных сил, возможностей и ресурсов. Человек становится главным фактором, поскольку выполняет работу, подает идеи. И благодаря именно человеческому фактору существует корпорация.