Консалтинг

Вызов вашему конкурентному  преимуществу, еще сегодня выглядящему  так непоколебимо, может прийти в  любой момент с самой неожиданной  стороны. С этой точки зрения гораздо более эффективно иметь рабочие контакты с консультантом, способным разрешать разные проблемы с использованием знаний и методологий и управления организациями, и информационных технологий, и финансового менеджмента и др., нежели сотрудничать с "узким" специалистом.

Комплексное обслуживание обходится клиенту дешевле, но не по принципу "Купи два - один бесплатно", а исходя из других соображений. Скажем, реализуя проект по организационному развитию, консалтинговая фирма проводит финансовый анализ, который показывает, что компания переплачивает налоги. Возврат налогов из бюджета не является предметом договора об организационном развитии и клиент не получает этой услуги в рамках реализующегося проекта, хотя уже фактически заплатил консультантам за аналитическую часть. Вот здесь-то и выходят "на свет" преимущества комплексного подхода: консультанты предлагают клиенту вернуть переплаченные налоги, беря в качестве вознаграждения за услуги процент от полученного экономического эффекта.

Выгоды долгосрочного сотрудничества в том, что оно обеспечивает консультанта "лонгитюдом", т.е. динамической картиной развития бизнеса (что чрезвычайно важно для постановки верного "диагноза" и назначения эффективного "лечения"), а также позволяет более точно измерить эффективность работы консультанта. Долгосрочное сотрудничество, также как и комплексное обслуживание, дает эффект "поглощения" стоимости услуг консультантов, когда консультант использует аналитические материалы предыдущих проектов, а клиент, таким образом, не платит дважды за оценку своего бизнеса.

Кроме того, консалтинг требует высокого уровня доверия  между заказчиком и исполнителем. Установление доверия - процесс достаточно длительный: так называемый "присэйл" занимает и полгода, и год. За это  время клиент может как бы "потрогать" услугу, убедиться, что он получит именно то, что хочет. Между тем эффективным может быть только своевременное решение, и в случае, когда клиент имеет долгосрочные и доверительные отношения с универсальным консультантом, он выигрывает во времени, а следовательно, и в деньгах.

Серьезный урон консалтингу вообще и положительному имиджу долгосрочных отношений между  клиентом и консультантом в частности  был нанесен аудиторской фирмой Arthur Andersen в связи с ее ролью  в деле банкротства компании Ernon. Дело дошло до того, что в США законом Sarbanes-Oxley был введен лимит срока сотрудничества с одной аудиторской компанией в 5 лет, а также другие ограничения по совмещению внешнего аудита с отдельными видами консультационных услуг. В том же духе высказывается и Европейская комиссия, готовящая соответствующие законопроекты. "Большая четверка" консультационных компаний еще до вступления в силу закона Sarbanes-Oxley приняла превентивные меры по отделению аудиторского бизнеса от других консалтинговых услуг. В этом же направлении двигаются некоторые российские универсальные компании. Мы не знаем, приведут ли все эти меры к искоренению самой возможности мошенничества или все же срок сотрудничества и виды деятельности не являются главными причинами возникновения преступного сговора. Ясно одно: желание сыграть в обход установленных формальных и неформальных правил стоило нарушителям жизни, а для других участников - вылилось в ужесточение правил, что в конце концов обернулось дополнительными расходами для клиентов.  

Внешние консультанты или сильная команда  управленцев на предприятии? Рынок  или иерархия? 

Рассуждая на тему, что предпочтительнее: сильная команда  управленцев или внешние консультанты, - мы выходим на одну из дискуссионных  проблем теории и практики управления экономическими институтами, известную как рынки и иерархии.  

Консультации, как материалы  и комплектующие, необходимые для  жизнедеятельности компании, можно  либо купить у кого-нибудь, либо изготовить своими силами. Первый "идеальный  тип" системы управления получил название рынка, второй - иерархии. Обе схемы имеют свои преимущества и недостатки. Благодаря наличию конкуренции рынок обеспечивает лучшее соотношение цены и качества конечного продукта или услуги, но координация всего процесса в такой управленческой структуре (маркетинг, расчеты с поставщиками товаров и услуг и проч.) сложнее и дороже, чем в иерархичных системах. Таким образом, теория не дает нам однозначного ответа на вопрос, какая система управления лучше, и правильный ответ должен быть найден посредством анализа всей суммы объективных и субъективных факторов. Нередко сам вопрос о выборе системы управления предприятия является предметом контракта компании с внешним консультантом. Так, например, несколько российских финансово-промышленных групп привлекали внешних консультантов для ответа на вопрос о целесообразности построения вертикально интегрированных структур, являющихся примером иерархической структуры управления.

Наличие внутреннего консалтингового  департамента имеет следующие преимущества: доступность любому подразделению компании, глубокое знание внутренних дел организации, более контролируемый механизм защиты информации как о состоянии дел в фирме, так и о найденном конкурентном преимуществе. Сильные стороны внешних консультантов в том, что они имеют опыт работы, дающий картину общих тенденций (скажем, положение отрасли или специфику проблем бизнеса на определенном периоде организационного развития и т.д.), коллекцию лучших практик, проверенные методологии внедрения, положение независимого эксперта. Независимость внешних консультантов заключается в том, что они не связаны с событиями, которые имели место в прошлом, не включены в систему неформальных отношений между сотрудниками консультируемой организации и, таким образом, более объективны в оценке сложившейся ситуации.

Не следует забывать и  тот факт, что, как правило, качество трудовых ресурсов консалтинговых фирм выше, чем у внутренних департаментов  в силу самой специализации компаний. Консалтинговая фирма направляет весь свой ресурс на развитие консультанта - персонифицированной услуги, в то время как основной заботой, скажем, трубопрокатного завода остаются трубы, производство которых требует инвестиций скорее не в департамент внутреннего консалтинга, но в основные производственные подразделения.

* * *

Наиболее трудноуловимым феноменом новой эпохи является движение к экономике, основанной на знании, к информационной экономике. Новая экономика не отменяет ни обрабатывающую, ни до бывающую промышленность: нам  все еще нужны и нефть, и металл, и пища, однако доля традиционных факторов роста постоянно сокращается (например, в течение последних 20 лет энергоемкость единицы ВВП ежегодно снижалась на 2%), также уменьшается доля физического труда, изменяется его характер.

Экономика, основанная на знании, еще столь молода, что мы можем лишь предугадывать ее настоящую суть. Вместе с тем уже сейчас очевидно, что нематериальное, неосязаемое знание будет играть в конкурентной борьбе такую же важную роль, как сейчас играет, скажем, капитал в его более привычной - денежной - форме. А значит, консалтинг - это одно из проявлений происходящей революции в экономике и бизнесе, это объективная реальность, необходимость освоения которой находится в прямой зависимости от вашего желания быть лидером в стратегическом пространстве.