Контрольная работа по "Экономике отрасли"

 

Второй тип диверсификации это - несвязанная (латеральная) диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов;

- реструктурированием;

- передачей специфических искусств  между самостоятельными зонами  хозяйствования;

- разделением функций или ресурсов.

 

Диверсификация путем распределения  ресурсов возможна при наличии существенного  сходства между одной или несколькими  важными функциями существующих и новых самостоятельных зон  хозяйствования.

Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую самостоятельную зону хозяйствования требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость  управления такой компанией. Эти  затраты определяются числом самостоятельных  зон хозяйствования и необходимостью координации между ними.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда  ключевые искусства компании могут  использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой самостоятельной зоны хозяйствования высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

 

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же диверсификации риска путем покупки акций компаний, занятых разных отраслях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В точки зрения теории практики менеджмента  возможны следующие пути диверсификации

 

Путь первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное, этим можно объяснить уверенность руководства российской фирмы РИАТ в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией РИАТ инвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн. Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов - очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях. За три года РИАТ освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений. В планах компании на ближайшие годы - освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50-60 млн в год.

 

Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке - машину, оборудованную системой «Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.

 

Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными  компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Вот каким образом объясняет интерес компании «Севесталь-Авто» к альянсам ее Генеральный директор Павел Лукша: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства - это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода.

 

Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с  зарубежными партнерами и покупка  лицензий. Понятно, что Россия - это  пока еще довольно привлекательное  место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

 

Анализируя опыт альянса ТНК  и ВР, Татьяна Магаршак, старший  советник ТНК-ВР, отмечает, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать реальные стратегические преимущества каждой из сторон.

 

Путь третий: зарубежные рынки. Чем  более специализирована компания, тем  явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию. В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Гальперин В.М. Микроэкономика: СПб Экон. Школа. – 1997
2. Камаева В.Д. - Экономическая теория: учебник для вузов. - 6.изд., М.: Изд. Центр «Владос», 2000.
3. Долан Э.Дж., Линдсей Д.Е. Микроэкономика / Под общей редакцией Лисовика Б.С. СПб; Литера Плюс. – 1997
4. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2005
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2007г.
6. Филиппов С.Р. Диверсификация предприятия // Санкт-Петербург 2008