Маркетингові дослідження конкуренції, та конкурентів

Знаючи ступінь конкурентоздатності, взаємозв'язок між часткою задоволення  потреб та обсягом продажу, не так  складно оцінити обсяг надходжень (залежить від величини партії товару), а отже, суму прибутку при досягненні запрограмованого масштабу збуту.

Звичайно, будь-який товар, тільки-но з'явившись на ринку, починає втрачати свою конкурентоздатність. За цієї причини  новий виріб має розроблятися так, щоб його вихід до ринку стався в момент, максимально сприятливий  щодо товарів-конкурентів. Необхідно  прагнути, щоб конкурентоздатність  товару була попереджувальною і довготривалою.

Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для максимального  використання ознак, що відрізняють  фірму від її конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний  аналіз конкуренції .

Сили, що формують конкурентне  середовище продукту і його конкурентні  можливості, поділяються на п'ять  груп . Аналіз конкурентного середовища викладається відповідно до концепції  стратегії конкуренції М. Портера. Першу групу складають конкурентні сили виробників аналогічної продукції, тобто в першій групі подана внутрішньогалузева конкуренція, що при традиційному розгляді ринкових систем виступав синонімом конкуренції взагалі.

Другу групу формують постачальники  сировини, матеріалів, що комплектують виробів і напівфабрикатів. Сила впливу представників цієї групи  на конкурентний потенціал фірми  залежить від їхньої спроможності утримувати виробника продукту в якості свого  клієнта.

У першу чергу це виявляється  в тому, що дана група робить істотний вплив на якість і собівартість продукту.

У третю групу входять  покупці продукту. Їхня конкурентна  сила міститься в спроможності вимагати наявності визначених споживчих  якостей у продукту, а також впливати на ціну продукту.

Четверта група складається  з потенційних виробників аналогічної  продукції. Їхня конкурентна сила міститься  в можливості переключення споживачів на свою продукцію, а також у можливості відволікання потенційних споживачів продукту.

І нарешті, п'яту групу  складають виробники продуктів-замінників. Часто спостерігається така ситуація, коли саме конкурентна сила цієї групи  конкурентів виявляється руйнівною  і навіть нищівною для продукту.

Вивчаючи стан конкурентного  середовища при розробці стратегії  продукту (яка включає також конкурентну  стратегію), фірма повинна аналізувати  не тільки структуру і динаміку зміни  конкурентних сил, але і досконально  вивчати окремих конкурентів, щоб  по можливості повно представляти їхню стратегію продукту, який конкурує з продуктом фірми. При цьому  обов'язково повинен прийматися до уваги той факт, що як сама фірма, так і її конкуренти діють у  постійно мінливому конкурентному  середовищі, у якому може відбутися  зміна стратегій поведінки окремих  суб'єктів конкуренції, можуть з'явитися  нові конкуренти, можуть зійти з  конкурентної арени окремі супротивники і т.п.

Аналіз конкурента проводиться  по двох напрямках. З'ясовується:

- що рухає конкурентом;

- що конкурент робить  і може робити.

Вивчення того, що рухає  конкурентом, концентрується на двох аспектах його функціонування:

1) майбутні цілі конкурента, визначені для всіх рівнів управління,

2) припущення, що має конкурент  щодо себе і галузі.

При вивченні того, що робить конкурент і що він може робити, аналіз також проводиться по двох напрямках:

1) поточна стратегія конкурента, що виявляється в тому, як здійснюється  поточна конкуренція;

2) можливості конкурента  з погляду як його сильних  сторін, так і слабостей.

З'ясування майбутніх цілей  конкурента дозволяє фірмі усвідомити ряд дуже важливих моментів його функціонування. Зокрема, можна визначити те, наскільки  конкурент задоволений поточним станом справ, наскільки серйозно варто  відноситися до поточних дій, що починаються  ним; наскільки він збирається змінити  свою стратегію, наскільки він буде готовий піти на зміни у випадку, якщо поміняється поведінка його конкурентів, за якими напрямками він  буде підсилювати конкуренцію, а  за якими послабляти.

 

Підхід до аналізу майбутніх  цілей конкурента, який пропонується М.Портером,містить у собі вивчення наступних характеристик конкурента:

• фінансові цілі;
• відношення до ризику; цінності і норми, що існують в організації;
• структура організації; системи контролю і стимулювання;
• система бухгалтерського обліку; типи керівників, особливо вищих керівників;
• сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку фірми; склад ради директорів;
• контрактні зобов'язання, що можуть лімітувати альтернативи поведінки; регуляційні обмеження з боку держави.

Якщо конкурентом виступає організація, яка є частиною більш  великого утворення, то в цьому випадку  важливо також провести аналіз майбутніх  цілей головної організації. Крім цього, також важливо проаналізувати стратегію  портфеля продукції головної організації  і подивитися, якою мірою конкуруюча організація вписується в цю стратегію.

Провівши весь цей аналіз, фірма зможе визначити для  себе, якою мірою вона здатна вести  стратегію конкуренції даним  продуктом із даними конкретними  конкурентами і спробувати знайти кращу  позицію на ринку, яка полегшить  їй конкурентну боротьбу. Аналіз припущень  конкурента про себе і про інших  дає багато цінної інформації щодо того, наскільки реалістично й  адекватно дійсності конкурент  підходить до вироблення і здійснення своїх дій. Невірні передумови можуть зробити його дуже уразливим для  атак конкурентів і істотно послабити  його позиції в конкурентній боротьбі.

Аналіз поточної стратегії  конкурента спрямований на те, щоб  краще усвідомити, що робить конкурент  у кожній з основних сфер його діяльності і якими методами він веде конкуренцію. Для цього з'ясовується, які поточні  цілі має конкурент і за допомогою  яких засобів ці цілі досягаються, які  поточні підцілі , визначені для функціональних підрозділів і як ці підцілі інтегруються в поточні цілі конкурента. На основі цього робиться висновок про поточну стратегію конкурента. Можливості конкурента по реалізації стратегії відбивають переважно те, якою мірою конкурент може справитися з досягненням цілей і реалізувати обрані стратегії у випадку, якщо відбудуться зміни в його оточенні. Хоча при вивченні можливостей конкурента певний інтерес також представляє й аналіз того, наскільки він здатний здійснювати ті або інші дії по реалізації обраної стратегії в умовах, що не припускають помітних відхилень від тих, стосовно до яких була розроблена його стратегія. Аналіз можливостей конкурента обов'язково повинен проводитися для з'ясування як його сильних сторін, так і слабких, які визначатимуть його спроможність зробити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

Як пропонує М. Портер, аналіз сильних і слабких сторін ключових можливостей конкурента повинний проводитися  по наступних функціональних сферах його діяльності: продукти; системи  розподілу (посередництво); маркетинг  і збут; виробництво; дослідження  і розробки; загальні витрати; фінансова  міць; організація; загальні можливості управління; портфель продукції; кадри; відносини з ключовими суспільними  інститутами, наприклад з урядом.

Аналізу можливостей приділяється винятково важлива роль у вивченні конкурента. Тому по кожному з вищеназваних напрямків повинен бути проведений широкий збір і доскональний аналіз інформації. Аналіз можливостей конкурента припускає не тільки доскональне  вивчення його потенціалу з погляду  того, що він має і чого не має, але і вивчення того, наскільки  конкурент може використовувати  свій потенціал в обстановці, що змінюється. Для цього з'ясовуються сильні і слабкі сторони конкурента в наступних процесах: адаптація  до змін; швидке реагування на зміни; затяжна  конкурентна битва; ріст.

Аналіз можливостей конкурента в кожному з даних процесів проводиться під кутом з'ясування його фінансового потенціалу, потенціалу менеджерів і іншого персоналу, гнучкості  технологічних процесів, пов’язаності конкурента зовнішніми зобов'язаннями і т.п.У результаті проведеного аналізу того, що рухає конкурента, що він робить і що він здатний робити, можна спробувати скласти уявлення про те, що собою представляє даний конкурент, як він буде поводитися в конкурентній боротьбі.

Для того, щоб скласти  профіль його конкурентної поведінки, необхідно відповісти на наступні питання:

- чи задоволений конкурент  своїм існуючим положенням у  конкурентному середовищі або  немає;

- які можливі кроки  і зміни в стратегії може  почати конкурент;

- у чому уразимо конкурент;

- які дії викликають  найдужче і найбільше ефективну  відплату з боку конкурента.

 

 

3.КОНКУРЕНТНЕ СЕРЕДОВИЩЕ

Аналіз конкурентного  середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів дають  дуже важливу і цінну інформацію для розробки стратегії конкуренції. Однак, базуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. Їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі.

Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть знаходитися фірми на поле конкуренції:

- позиція лідера на  ринку;

- позиція того, хто кидає  виклик ринковому оточенню;

- позиція послідовника;

- позиція знаючого своє  належне місце на ринку.

Знаходячись у різних позиціях, фірми вибирають цілком різні  стратегії конкуренції, навіть якщо вони мають цілком однакові стратегії  росту. Розглянемо можливі стратегії  конкуренції фірм, що займають різне  положення на ринку, за умови, що усі  вони реалізують стратегію концентрованого  росту.

Лідер ринку у випадку, якщо він вибирає стратегію концентрованого  росту, може намагатися реалізувати її наступними способами:

1. Розширити загальний  ринок продукту за рахунок  притягнення нових споживачів, пошуку  нових можливостей використання  продукту або ж інтенсифікації  споживання продукту.2. Розширити  свою частку на ринку в тому  випадку, якщо узятий курс на  прискорений ріст, або зберегти  наявну частку ринку у випадку,  якщо не передбачається прискореного  росту фірми.

Відстоюючи свої головні  позиції на ринку, лідер може застосувати  одну з чотирьох стратегій конкуренції.

По-перше, він може притримуватися стратегії інновації, яка припускає, що лідер повинен стабільно мати лідируючі позиції в створенні  нових продуктів і систем їхнього  доведення до клієнтів.

По-друге, лідер може використовувати  стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. Концентрація уваги при цій стратегії на підтримку прийнятних цін і на відновлення продукту за рахунок  нових розмірів, форм і марок.

По-третє, лідер може реалізовувати  стратегію конфронтації, що припускає  швидкі і спрямовані відповідні дії  у відношенні того, хто кидає виклик. Засобами проведення даної стратегії  є цінові випади проти того, хто  атакує, проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення  в мережі розподілу і т.п.

По-четверте, лідер може задатися ціллю доставити занепокоєння конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних постачальників і  розподільників продукції конкурента, почати переманювати ключових співробітників і т.п.

Фірма, яка кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути досить сильною, але не займати позиції  лідера. Основна стратегічна ціль росту такого роду фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок  відвоювання їх в інших фірм. При  переході до реалізації даної цілі фірма повинна чітко визначити  для себе в кого вона збирається відвойовувати частину ринку. Можливі  два вибори:

- атака на лідера;

- атака на більш слабкого  і дрібного конкурента.

Атаку на лідера фірма може починати тільки в тому випадку, якщо в неї є явні конкурентні переваги, а в лідера - недоліки, які фірма  може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма зовсім необов’язково повинна вибирати відкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні  маневри. Виділяється п'ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.

Перший підхід заключається в тому, що фірма починає відкритий прямий удар по лідеру. Фірма починає атаку не в напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і де він лідирує. При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атака йде по тим напрямкам, по яким у лідера є слабості. Звичайно такими напрямками є або регіон, у якому лідер не має сильні позиції, або потреба, що не покриває продукт лідера.

Третій підхід характеризується тим, що фірма починає атаку в  усіх напрямках. У цьому випадку  лідеру доводиться захищати і свої передові позиції, і тили, і фланги.

Четвертий підхід - це обхідна  атака. У даному випадку фірма  не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який потім виманює лідера і, володіючи  перевагами на цьому ринку, перемагає  його. Широко використовується обхідна атака у виді розробки і введення нових технологій виробництва продукту.

П'ятим підходом до проведення конкурентної боротьби у відношенні лідера є партизанська боротьба. При  партизанській боротьбі фірма вибирає  ті ринки, де лідер найбільше слабкий  і починає швидкі атаки на нього  для того, щоб одержати деякі переваги. Для проведення конкурентної боротьби при будь-якому із даних п'ятьох  методів можуть бути використані  наступні засоби:

- установлення більш низьких  цін на продукцію, ніж ціни  на продукцію яка атакується;

- виведення на ринок  нового продукту і створення  нових потреб;

- поліпшення обслуговування  клієнтів, особливо системи транспортування  і доставки товарів;