Мехпнізм стратегічного управління в банку

РОЗДІЛ 1

ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ПІДПРИЄМСТВ

(історичний огляд)

Потреба та здатність передбачати  розвиток подій і їх наслідків  характерні для людини. Це пояснюється  тим, що перед початком будь-якої діяльності, приймаючи рішення щодо її доціль¬ності, людина спочатку уявляє цю діяльність, а також можливі

результати її здійснення, які зіставляє зі своїми цілями. Унаслідок постійного повторення дій (а це «повторення» залежить від  характеристики стабільності та визначеності умов діяльності) формується динамічний стереотип, що охоплює усвідомлене  та неусвідомлене передбачення. А  оскільки будь-яка організація —  це сукупність осіб, які спільно  працюють заради досягнення загальної  мети, таке передбачення необхідне і для будь-якої організації.

Обґрунтованість передбачення залежить від таких чинників:

• ступеня сприйняття та розуміння явищ і процесів на підприємстві й навколо нього;

• рівня передбачуваності розвитку цих явищ і процесів;

• оцінки можливості управлінського впливу на ці процеси та явища за допомогою доступного методичного й технологічного інструментарію.

Завдання так званого  наукового передбачення полягає  в тому, щоб на підставі наукових методів логічного аналізу та синтезу «виводити» майбутнє з минулого та сьогоднішнього. Передбачити обриси (або лише окремі елементи) майбутнього, які тільки проглядають з теперішнього, певною мірою допомагає інтуїція.

Наукове передбачення —  це діяльність із застосування окремих  методів, прийомів та інструментів, які  дають змогу уявляти перебіг  процесів і явищ у майбутньому  в певній послідовності з установленням чітких взаємозв’язків.

Передбачаючи зміни, потрібно застосовувати наукові, а також  інші раціональні та інтуїтивні прийоми  й методи, спиратися на складний комплекс прогнозно-аналітичних, методичних і соціально-психологіч¬них підходів. Кожна організація, зорієнтована на доволі тривале існування та розвиток, має постійно оцінювати своє становище як усередині, так і зовні: аналізувати технологію і організацію виробництва, обладнання, діяльність персоналу, а також систему постачання та збуту,

обслуговувані ринки, законодавство, яке регулює його діяльність, тощо.

Змінюваність усіх цих  чинників має різний ступінь предбачуваності, а тому кожне підприємство стикається з різним рівнем визначеності ситуації, що склалася, та тенденцій її розвитку.

Невизначеність — одна з характеристик численних явищ, що їх розглядає теорія і практика менеджменту: поведінки окремої  особи чи групи осіб, організації  в цілому, прийняття рішень різного типу; оцінювання прогнозів; розробки стратегій тощо.

Рівень невизначеності характеризується браком або повною відсутністю інформації про процеси, явища, вплив окремих факторів на діяльність підприємства.

Чим більший рівень невизначеності, тим нижча якість управлінських рішень та ефективність дій. Тому необхідно мінімізувати (в ідеалі — звести нанівець) невизначеність для підвищення якості управлінського впливу за рахунок структурування інформації про ситуацію всередині та навколо підприємства, тобто виокремити визначені та невизначені параметри, дібрати методи підвищення визначеності останніх і т. ін. Зменшення невизначеності сприяє впорядкуванню діяльності керівників підприємства, дає їм змогу розробляти рішення щодо адаптації організації та окремих її підсистем до змін ситуації.

Протягом ХХ століття відбувався пошук методів зменшення невизначеності в діяльності організацій. І досі збереглася ще тенденція ігнорувати передбачення або відшукувати обхідні шляхи у випадках, коли виникають некеровані або лише частково керовані фактори. Ця тенденція була особливо виразною на етапах відсутності «регулярного» планування та в разі використання короткострокового планування. Іноді за стабільних умов функціонування та за певного поєднання досвіду зі здоровим глуздом можна сподіватися на відшукання зазначених «обхідних шляхів» стосовно слабо структурованих та неструктурованих проблем. Однак щоразу потрібно знати, коли можна, а коли — ні орієнтуватися тільки на нинішній стан об’єктивних умов. Але стан об’єктивних умов — це не тільки теперішні оцінки, а все те, що може далі відбутися впродовж певного проміжку часу та впли¬нути на відносну цінність тих рішень, що приймаються.

Отже, залежно від типу проблеми на вибір методів передбачення її розвитку та інструментів розв’язання може впливати різна сукупність взаємозв’язаних факторів, як-от: інфляція і дефляція, економічне процвітання або депресія, страйки, землетруси, терміни поставок сировини, коливання цін, податки тощо, які ускладнюють розуміння подій, що відбуваються нині, і тим більше тих, які можуть (або ні) відбутися в майбутньому. Розуміння тенденцій та передбачення процвітання або занепаду підприємств втілюються в системах управління, їх спрямованості та основних характеристиках.

А. Файоль та Л. Урвік ще у  своїх перших працях зазначали, що передбачення — це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі чи окремого підприємства, а також необхідності та можливостей передбачення, що створюються сьогод¬ні, сучасні фірми у процесі становлення та розвитку власних сис¬тем планування можуть проходити (у дещо скороченому варіанті) історичний шлях розвитку планування та управління підприємствами за останні 50—60 років. Чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління наведено в табл. 1.1. Розглянемо головні характеристики цих фаз.

Таблиця 1.1

ФАЗИ ПЕРЕХОДУ ДО СТРАТЕГІЧНОГО  УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ ПЕРЕДБАЧУВАНОСТІ ЙОГО МАЙБУТНЬОГО

Характеристика фаз Основні орієнтири

Фаза 1

Поточне управління «за відхиленнями» Реагування на ситуацію, що складається.

Планування, зорієнтоване всередину  організації, обмежується розробкою  бюджетів (бюджетування) і поточних планів (оперативне і тактичне планування). Домінування бюджету¬вання та фінансового  контролю як інструментів управлінського впливу

Фаза 2

Управління «від досягнутого»( з елемен¬тами передбачення) Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації.

Планування використовує екстраполяційне передбачення, перехід  до довгострокового планування

Фаза 3

Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище Опанування «стратегічного мислення», націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації.

Планування — стратегічне, що містить «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт — ринок»

Фаза 4

Стратегічне

управління  Підготовка майбутнього та до майбутнього. Опанування стратегічної поведінки, механізмів впливу на середовище.

Стратегічне планування пронизує всі підсистеми діяль-ності підприємства, передбачає їхню зміну на вимоги

середовища, використовує всі  досягнення зазначених раніше фаз. Використання розвинених систем стратегіч-ного управління

1.1. Бюджетування та фінансовий  контроль

На перших етапах створення  та функціонування підприємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні теорії та практиці керівництва підприємствами на ранніх етапах розвитку й становлення управління як науки (тобто на початку ХХ століття). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зовнішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які «задаються» можливостями її внутріш¬нього середовища (не обмежуючи їх), то керівники можуть управ¬ляти, не дуже зважаючи на фактори, що діють за межами під-

приємства, повністю спрямовуючи  свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.

Поточне бюджетування має  певні переваги.

1. З погляду витрат:

• забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

• забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної мети, що їх зумовлює;

• дає змогу зменшувати витрати за рахунок децентралізації рішень;

• орієнтує керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів.

2. З погляду управління фінансами:

• дає змогу прогнозувати надходження та використання грошей протягом року, а також установлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

• дає змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

• підвищує імідж підприємства перед фінансовими організаціями (за вмілого використання методу та супутних йому елементів).

3. З погляду комерційної діяльності:

• зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування;

• дає змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом.

4. З погляду планово-аналітичної діяльності:

• змушує ретельно аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

• є засобом кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);

• є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») у діяль-ності, пов’язаній з виконанням планів.

5. З погляду загального керівництва:

• чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структур-ної ланки, її внесок у загальні результати;

• забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

• створює умови для децентралізації відповідальності;

• підвищує гнучкість за рахунок розподілу обов’язків.

6. З погляду організації контролю:

• створює підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

• дає змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні).

7. Підвищує загальну ефективність діяльності підприємства.

Варто зазначити, що переваги поточного планування та бюджетування на практиці можуть і не реалізовуватись у разі невдалого здійснення відповідної діяльності.

Бюджетування пов’язане  з певними труднощами:

1) потребує великих витрат  часу та грошей у процесі  його освоєння;

2) змінює структуру керівництва  й управління, що за відсутності  контролю може призвести до  хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;

3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);

4) не замінює інших  методів управління підприємством.

Поточне планування та бюджетування є характерною особливістю управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Спільним для поточного планування та бюджетування є їхня короткостроковість (на один рік) і внутрішня спря¬мованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.

У період 1920—1930 років в Україні, як і в усьому колишньому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку господарства призвела до своєрідного «планового буму», що сприяло формуванню методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів і варіантних наближень тощо. За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у «єдину фабрику» чи корпорацію. За таких умов окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів щодо їх досягнення. Незважаючи на існування п’ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани були, по суті, основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління «за відхиленнями» від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись  своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень за кварталами та місяцями. Бюджет став першим втіленням планів організації як у цілому, так і за окремими її підрозділами. У США в 1960-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У таких варіантах система бюджетування використовується й нині.

Іще одним результатом  застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне  структурування підприємства за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповідальності», що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як «центри прибутків», «внутрішні венчури», «стратегічні господарські центри» тощо (див. розд. 11—12).

Традиційні методи поточного  планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, нині включаються до фінансово-економічного ме¬ханізму забезпечення його функціонування.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному  та неповному обсязі залежно від  умов існування та управління підприємством.