Методы экономического анализа

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

Кафедра экономики

 

 

 

Реферат

По экономике

на тему:

 

Методы экономического анализа

 

 

 

 

Выполнил: Белов Д., студент

группы А(б)-221(2)

 

 

Проверил: Степанова Е.В.,

кэн., доцент кафедры экономики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мурманск

2013

 

 

Оглавление

 

Введение……………………….……………..…………………..………3

1. Качественные методы экономического анализа…………………………5
1. Метод древа решений……………………………………………..........5
2. Метод сценариев………………………………………………………..7
3. Метод Дельфи………………………………………………………......9
4. Метод мозгового штурма….………………….………………………11

2. Количественные методы  экономического анализа……………………...13

2.1.    Метод группировки……………………………………………………13

2.2.    Теория массового  обслуживания……………………….…………….15

2.3.    Балансовый  метод........……………………………………….……….17

Заключение……………………………………………………………………….19

Список литературы………………………………………………………………20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Осуществление хозяйственной и финансовой деятельности в условиях рыночных отношений всегда сопряжено с определенным риском. Поэтому принятию любого решения финансового характера предшествуют аналитические расчеты. Анализ хозяйственной деятельности является одной из составляющих частей грамотного управления бизнесом.

Экономический анализ как наука представляет собой систему специальных знаний, базирующихся на законах развития и функционирования систем и направленных на познание методологии оценки, диагностики и прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Метод экономического анализа - это способ системного комплексного изучения, измерения, обобщения влияния отдельных факторов на реализацию хозяйственных задач фирмы и динамику ее развития, осуществляемый путем обработки специальными приемами показателей плана, учета, отчетности и так далее, так же можно выделить несколько последовательно осуществляемых действий (стадий, этапов):

- наблюдение  за объектом, измерение и расчет абсолютных и относительных показателей, приведение их в сопоставимый вид и т.д.;

- систематизация  и сравнение, группировка и детализация  факторов, изучение их влияния  на показатели деятельности объектом;

- обобщение - построение  итоговых и прогнозных таблиц, подготовка выводов и рекомендаций для принятия управленческих решений.

Все методы экономического анализа условно можно разделить на качественные и количественные. Качественные методы основаны на использовании методов опроса специалистов в данной области, т.е. экспертных методов. Эти методы широко используются при анализе и прогнозировании ситуаций с большим числом значимых факторов, когда необходимо привлечение знаний, интуиции и опыта высококвалифицированных специалистов–экспертов. Количественные методы дают возможность оценить степень влияния факторов на результативный показатель, найти оптимальное решение по использованию производственных ресурсов и т.п.

Цель моего реферата – рассмотреть основные методы экономического анализа, как качественные, так и количественные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основная часть

 

1. Качественные методы экономического анализа

1.1. Метод древа решений

 

Метод дерева решений позволяет экспертам оценивать значения денежных потоков по нескольким вариантам развития: оптимистический, пессимистический, нормальный. Дерево решений – это сетевые графики, отражающие моменты наступления событий и вероятность получения финансовых результатов. Каждая ветвь дерева – это различные варианты развития. Чем больше разброс значений прогнозируемых критериев, тем более рискованным кажется проект. Обычно представляет построенную по иерархическому принципу:

• главную цель или вершину дерева целей (для фирмы это может быть, например, миссия, видение);
• подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней (ветви дерева).

Деревья решений обычно используются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени t = n, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий.

Дерево решений — это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Рисуют деревья слева направо. Места, где принимаются решения, обозначают квадратами, места появления исходов - кругами, возможные решения - пунктирными линиями, возможные исходы - сплошными линиями.

Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку (EMV) — максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Метод сценариев

 

Это комплексный метод прогнозирования сложных процессов со структурными сдвигами. Он заключается в установлении логически связанной последовательности событий поэтапного перехода из существующего состояния объекта прогнозирования в будущее состояние. Обычно при прогнозировании методом сценариев всегда присутствует временная координата, т.е. процесс разворачивается во времени. При написании сценариев используют прямой и обратный способы. При прямом способе последовательность смены событий выстраивается из прошлого в будущее, т.е. описываются наиболее вероятные последовательные изменения объекта прогнозирования из его нынешнего состояния в будущее. При обратном способе – вначале описывается будущее (желаемое) состояние объекта прогнозирования, затем пытаются сформулировать ближайшее предыдущее состояние, из которого он туда попал, и так последовательно до нынешнего состояния. Сочетание прямого и обратного подходов обычно позволяет получить наилучшие результаты. Еще один из секретов в прогнозировании сценариев заключается в том, что начинать подготовку сценариев необходимо с прогнозирования изменений в окружающей среде, и только потом переходить к описанию объекта прогнозирования. Качественный сценарий должен отражать не только последовательное изменение объекта прогнозирования, он должен описывать проблемы и препятствия в достижении этого состояния, ресурсы необходимые для достижения поставленных целей, приоритеты в решении задач. В целом прогнозирование по методу сценариев является во многом искусством, а не наукой, т.е. это сложно формализуемый процесс, навыки в разработке сценариев появляются во многом благодаря опыту и способностям экспертов разрабатывающих прогнозы.

Обычно прогнозирование по методу сценариев является многовариантным, наиболее часто составляются два или три варианта развития событий. При двухвариантном имеем дело с пессимистическим (наиболее неблагоприятным) вариантом развития событий и оптимистическим (наиболее благоприятным). Между этими вариантами находятся все остальные варианты развития событий. Ожидаемое значение прогнозируемых показателей определяются в этом случае как среднее арифметическое между оптимистической и пессимистической оценками.

Более точные результаты обычно дает трехвариантный прогноз, в этом случае помимо двух вышеназванных вариантов развития событий, разрабатывается еще один – вероятный сценарий развития событий. Имеется в виду, что это вариант развития событий, в котором все помогающие и препятствующие факторы примут свои наиболее часто встречающиеся значения. На первый взгляд кажется, что трехвариантный сценарий это двухвариантный да плюс ожидаемое значение, найденное по двухвариантному сценарию. На самом деле это далеко не так. Наиболее вероятный вариант развития событий может и чаще всего оказывается не совпадающим со средним значением оптимистического и пессимистического вариантов, иными словами симметрия оптимистического и пессимистического вариантов относительно вероятного наблюдается чрезвычайно редко2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Метод «Дельфи»

 

Метод «Дельфи» или метод «дельфийского оракула» первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» - процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «деревьев цели» и при разработке «сценариев».

Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи» - метода - использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет - вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства, иногда требуется, чтобы эксперты обосновывали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а, напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» обычно сопутствует другим методам моделирования систем - морфологическому, сетевому и т. д.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т. д3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Метод мозгового штурма

 

Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ).

Обычно при проведении мозговой атаки или сессий КГИ стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускать критики, не объявлять ложной идею и не прекращать обсуждать ни одну идею, высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая старается их максимально критиковать) и т. п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.

На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания - конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки»; на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации, собрать специалистов на межведомственные комиссии трудно. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устного высказывания своих мнений4.