Модели экономических систем и их особенности

• финансовое положение предприятия;
• уровень стоимости жизни;
• уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты за такую же работу;
• рамки государственного регулирования в этой области.

В практике используются две формы  оплаты труда - сдельная и повременная, а также множество систем. Первая основана на определении сдельных расценок с учетом разряда выполняемой работы и тарифной ставки первого разряда. Сдельная заработная плата рабочих основана на оплате труда в прямой зависимости от его результатов, выраженных в произведенной продукции, или выполненных операций.

При повременной форме оплаты труда  заработок зависит от разряда  рабочего и количества отработанных часов. Применение повременной оплаты труда может стимулировать высокоэффективный  труд только при наличии нормируемых  заданий, т.е. повременная заработная плата должна выплачиваться при условии выполнения установленного объема работ или выпуска определенного количества продукции с высоким качеством.

В настоящее время чисто сдельная и повременная оплата труда используется крайне редко. Существующие методы оплаты труда основаны на использовании разных систем премирования. При этом показателями премирования, как правило, являются достижения или перевыполнение дневной нормы выработки, обслуживания, совмещение различных видов деятельности, уровень квалификации, а также условия труда.

Системы оплаты труда должны быть в постоянном развитии. Администрации  предприятия совместно с профсоюзной  организацией целесообразно систематически оценивать эффективность средств  на оплату труда.

В основу образования фонда оплаты труда (ФОТ) заложены:

• сдельно-премиальная;
• повременно-премиальная;
• контрактная;

Фонд оплаты труда ЗАО слагается  из двух основных частей:

• Фонд заработной платы (ФЗП) ЗАО;
• фонд материального поощрения (ФМП) ЗАО;

Фонд заработной платы - постоянная часть составляет 20%-40%от фонда оплаты труда (без контрактантов).

Фонд материального поощрения - переменная часть составляет 60% - 80% от фонда оплаты труда (без контрактантов).

В состав фонда заработной платы  включаются начисление суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время по тарифу (окладу), стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда.

В состав фонда материального поощрения  ЗАО включаются начисленные ежемесячные премии за выполнение показателей хозяйственной деятельности, единовременные поощрительные выплаты из Фонда материального поощрения подразделений ЗАО, а также поощрительные выплаты из фонда Генерального директора, фонд директоров Автосборочного и автоагрегатного заводов.

Оплата труда по тарифам, окладу, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные  с режимом и условиями труда, выплаты из фонда материального  поощрения регламентируются отдельными положениями.

В Фонд заработной платы включается:

1. Оплата за отработанное время:

• заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

• заработная плата, начисленная работникам за выполненную работу по сдельным расценкам;
• стоимость продукции, выданной в порядке натуральной платы;
• стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и т.п.);
• компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;
• доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;
• доплаты за работу в ночное время;
• оплата работы в выходные и праздничные дни;
• оплата сверхурочной работы;
• оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
• оплата услуг работников бухгалтерии за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;
• выплата разницы в окладах при временном заместительстве;
• оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству;
• оплата труда работников несписочного состава.

          2. Оплата  за неотработанное время:

• вознаграждение по итогам работы за год, годовые вознаграждения;
• оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);
• дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного от пуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством);
• оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работников;
• оплата льготных часов подростков;
• оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;
• оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;
• оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;
• оплата по месту основной работы труда работников, привлекаемых на сельскохозяйственные и другие работы;
• суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;
• оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;
• оплата простоев не по вине работника;
• оплата за время вынужденного прогула.

3. В фонд материального поощрения  включаются:

• ежемесячная премия за выполнение показателей хозяйственной деятельности;
• премия за качество выпускаемой продукции;
• оплата из фондов Генерального директора, директоров Автосборочного и Автоагрегатного заводов.

 

6.Повышение эффективности  использования персонала

 

Проблема эффективности использования  ресурсов одна из ключевых проблем  в экономике фирмы.

Эффективность использования  ресурсов (трудовых, производственных, финансовых) способствует достижению больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств.

Для повышения эффективности  персонала можно использовать ряд  таких методов, как:

А) совершенствование  системы премий и оплаты труда. (Оно должно основываться на установлении зависимости между оплатой производимого труда и уровнем доходов предприятия, а так же зависеть от выработки каждого работника).

Б) совершенствование  работы с персоналом ( обеспечение  условий для личной инициативы работника, учет их профессиональных навыков и профессиональных особенностей, создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, техническое оснащение рабочих мест).

В) внедрение информационных технологий (благодаря им создаются  условия для современного обмена информацией, повышается оперативность, ускоряется процесс обслуживания клиентов и т.д.)

Г) повышение мотивации  персонала.

Мотивация работника  может снижаться, если результаты его  работы не вознаграждаются должным  образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

Возможны следующие  стратегии подкрепления: постоянное подкрепление (после каждого желательного действия); подкрепление через фиксированный  интервал времени; подкрепление (выплата  заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год; подкрепление с изменяющимся интервалом времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

Д) эффективная система  управления персонала (четкое разграничение  полномочий, прав и обязанностей и  т.д.)

Е) внедрение новых  технологий в производительный процесс (новое оснащение оборудованием, установка конвейерных лент и т.д.)

Ж) повышение квалификации, обучение и аттестация персонала  фирмы.

Е) осуществление мероприятий  по социальной защите персонала фирмы (декретные отпуска, путевки в  оздоровительные медицинские учреждения, выплата материальных поощрений  за стаж работы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.Управление действием формирования и использования трудового           потенциала.

Трудовой потенциал  коллектива компании не есть величина неизменная. Напротив, его количественные и качественные свойства постоянно  изменяются под действием не лишь объективных факторов, но и управленческих решений. Понятно, что чем выше трудовой потенциал компании, тем выше потенциальные способности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачки могут решаться коллективом.

но наличие  таковых преимуществ отнюдь не свидетельствует  о том, что основная задачка управления персоналом - наибольшее наращивание трудового потенциала. Тут есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет очень завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Таковая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор либо подготовка рабочей силы такового свойства обходиться предприятию очень дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие  трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной  самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной неувязкой. В неких коллективах очень болезненно воспринимаются программы реконструкции под новейшие высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новейших профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия меж качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних варианта: или потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, или потенциал высок, но не сделаны социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения. Все это обуславливает необходимость неизменного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, утверждения вероятных негативных явлений методом планомерного управленческого действия на рабочую силу в согласовании с тенденциями и перспективными задачками развития самого компании.

 

 

8.Обучение как  один из факторов повышения

трудового потенциала.

Вхождение России в мировую экономическую систему  и устранение искусственно созданных  торгово-экономических барьеров не лишь открыло новейшие горизонты и способности для русских компаний. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, фактически незнакомая индустрии, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными способами.

сейчас совсем скоро меняются как внешние условия (экономическая политика страны, законодательство и система налогообложения, возникают  новейшие конкуренты и т.П.), Так и  внутреннее условия функционирования организации (реструктуризация компаний, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические конфигурации, появление новейших рабочих мест и др.), Что ставит большая часть компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новейших условиях.

изменяются  также и принципы, на базе которых реализуется управление персоналом. Новейшие организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью находить более действующие пути повышения производительности и эффективности труда. Сейчас работодатели существенно больше заинтересованы в том, чтоб иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать продукты и сервисы, которые могли бы удачно конкурировать с продуктами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано приготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно дозволяет не лишь повышать уровень знаний работников и производить требуемые профессиональные навыки, но и сформировывать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение  долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности  и проведение организационных конфигураций просит более высокого уровня проффесиональной подготовки персонала и отлично спланированной, верно организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не обязано ограничиваться только передачей работниками тех либо других знаний и развитием у них нужных навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и главных направлений её стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников собственной организации и включенности мотивации в её дела.