Обоснование решений по повышению эффективности управления затратами

 

2.1. Выбор направлений  совершенствования механизма управления затратами

 

Для определения приоритетов совершенствования механизма управления затратами необходимо описать общую концепцию развития систем управления  промышленными предприятиями в России. На основании ряда публикаций становится очевидным, что развитие систем управления затратами российских предприятий лежит  в рамках внедрения механизма контроллинга. Контроллинг - новое явление в теории и практике  современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования , управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Существует несколько концепций контроллинга. (табл. 2.1)

Таблица 2.1.

Основные концепции контроллинга

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции
1	2
На систему учета	Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
На управленческую информационную систему	Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции  единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования  информационной системы, оптимизация информационных потоков.

                                                                                  Продолжение табл. 2.1.

1	2
На систему управления: с акцентом на планирование и контроль - с акцентом на координацию.	Учет затрат, планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия.   Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).

Для ОАО «СНМ» на данном этапе его развития  применима концепция контроллинга, ориентируемая на систему управления с акцентом на учет, планирование и контроль.

Далее следует осветить те элементы контроллинга, которые можно  использовать для совершенствования существующего механизма управления затратами исследуемого предприятия.

Основная задача контроллинга - управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения, принципы управления ими. В прогрессивной системе  учета для калькулирования себестоимости  обосабливаются три группы затрат:

1.Прямые производственные  затраты (зависят от  объема деятельности и пропорциональны ему);

2.Затраты на организацию  группы 1, которые нельзя отнести  к конкретным видам продукции, но можно учитывать  по группам изделий, сферам ответственности или функциональным областям деятельности;

3.Затраты на подготовку и организацию группы 2, которые являются условно-постоянными, не распределяемыми ни по видам продукции, ни по видам деятельности.

Эти виды затрат составляют структуру себестоимости. Понятие сумм покрытия издержек используется для определения превышения валового оборота над прямыми затратами и необходимо для того, чтобы сократить риск убытков в величине затрат на организацию производства и получить прибыль.

В системе производственного учета информация аккумулируется  и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только  за затраты. Для ОАО «СНМ» такими подразделениями являются производственные цехи и участки в составе них.

Центр выручки (дохода) – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел сбыта (в случае ОАО «СНМ» это сектор договорных отношений ПДО), который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятие в составе крупного объединения.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты. Здесь устанавливается связь между прибылью и инвестициями в данный объект.

Чаще всего на практике применяют четыре принципа выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. Для исследуемого предприятия наиболее подходящим является функциональный принцип, по которому выделяют следующие центры ответственности:

- обслуживающие;

- материальные;

- производственные;

- управленческие;

- сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам  внутри предприятия (примером может служить котельная). Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности). Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и др. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике они подвергаются  распределению по выбранной базе. Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции, их работу можно соотнести с конкретными видами продукции.

При выборе способа деления предприятия на центры ответственности необходимо учитывать следующие требования:

- в каждом центре должны  быть показатель для измерения  объема дея-тельности и база  для распределения расходов;

- в каждом центре должен  быть ответственный;

- степень детализации  учета затрат должна быть достаточной  для ана-лиза, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким.

В рамках исследуемого предприятия можно выделить три вида центров ответственности:

-  центры нормативных  затрат (производственные цехи и  участки);

-  центры управленческих  затрат (службы управления предприятием);

-  центр доходов (сектор  договорных отношений производственно-дис-петчерского  отдела)

Для обеспечения более рационального распределения накладных расходов на продукцию следует задействовать другую методику распределения, в отличие от принятой методики расчета ставки поглощения в процентном отношении к основной заработной плате производственных рабочих. В управленческом учете на производственных предприятиях  США и Германии отнесение накладных расходов происходит по следующей схеме (рис 2.2.).

Разработка методики распределения косвенных расходов на основании данной схемы поможет совершенствовать механизм  обоснования затрат предприятия.

Общая схема распределения накладных расходов, используемая на предприятиях США и Германии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2.

 

С учетом того, что накладные расходы занимают высокий удельный вес в структуре себестоимости продукции завода, данное направление совершенствования механизма управления затратами является приоритетным.

Общепроизводственные расходы в теории управленческого учета могут распределяться  двумя способами:

1. Полным объемом на товарную продукцию;
2. Между остатками материалов в незавершенном производстве и в готовой продукции.

В случае ОАО «Севосетиннефтегазпром» общепроизводственные расходы относятся полностью на себестоимость готовой продукции. Второй метод является более объективным, поэтому он может быть выбран для внедрения на заводе.

Необходимым условием применения этого подхода является точный учет материалов в незавершенном производстве. Кроме распределения накладных расходов данное нововведение поможет точно отражать количество сырья, материалов и покупных комплектующих в затратах на производство.

Механизм управления  затратами ОАО «Севосетиннефтегазпром» должен развиваться по пути внедрения экономических методов управления, что предполагает с одной стороны совершенствование нормативной базы материальных и трудовых ресурсов, а с другой стороны внедрение систем премирования работников за достижения жестких нормативов.

В области расхода материалов возможно  внедрение экономических норм расхода, которые ниже на 5-10%, чем обычные. Наряду со снижением норм расхода материалов необходимо применение премирования за работу по прогрессивным нормам расхода.

Нормирование трудоемкости можно совершенствовать в направлении внедрения технически обоснованных норм.

Стимулировать выполнение технически обоснованных норм можно путем введения системы премирования рабочих при выполнении этих норм, как  и  в  случае экономичного нормирования сырья и материалов.

Высокий уровень  накладных расходов  в себестоимости  вызывает необходимость их регулирования. Наиболее  емкой статьей, подходящей для этой цели, является статья «Содержание аппарата управления» в общехозяйственных  расходах, которая  включает фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих завода. Изменить уровень расходов по этой статье можно посредством варьирования коэффициента, используемого для расчета премий по результатам работы предприятия (подразделения) за прошедший месяц.

 

2.2.Обновление методической основы экономических расчетов при обосновании затрат

 

Выбранные направления совершенствования механизма управления затратами предполагают изменение методической базы учета и планирования издержек производства на предприятии. В части повышения эффективности реализации этих функций предлагается задействовать методику калькулирования себестоимости продукции, которая действует в системе контроллинга и предлагает двухступенчатый расчет сумм покрытия, с делением затрат на условно-постоянные и условно-переменные в разрезе единиц продукции (см. п.2.1.). В табл. 1.2. представлен порядок расчета сумм покрытия издержек применительно к исследуемому предприятию.

Таблица 2.1.

Калькулирование себестоимости при двухступенчатом расчете сумм покрытия

№ строки	Показатель
01	Объем товарной продукции в оптовых ценах
02	Расход сырья, материалов, покупных изделий
03	Износ специнструментов
04	Предварительный итог (01 – 02 – 03)
05	Зарплата за основную производственную работу с отчислениями на социальное страхование
06	Сумма покрытия 1 (04 – 05)
07	Зарплата руководителей, специалистов и служащих
08	Затраты на содержание производственных помещений
09	Транспортные расходы
10	Амортизационные отчислений
11	Затраты на текущий и капитальный ремонт производственных помещений
12	Прочие затраты
13	Затраты на организацию группы 1 (07+08+09+10+11+12)
14	Сумма покрытия (06 – 13)
15	Затраты на организацию группы 2
16	Прибыль, убыток (14-15)

Рентабельность отдельных видов продукции при использовании данной структуры затрат рассчитывается по формуле:

 

R =	CП2	× 100 ,	(2.1.)
	VTП

 

 

где    R – рентабельность продукции, %;

        СП2 – сумма покрытия 2, руб.;

        VTП – объем товарной продукции в оптовых ценах, руб..

Переход к калькулированию себестоимости по предложенному варианту возможен путем постатейной реструктуризации используемых калькуляционных статей (см. табл.1.11.). Таким образом, в статью «износ специнструментов» войдут соответствующие статьи расходов на содержание и эксплуатацию оборудования и цеховых расходов. Статьи основной заработной платы и единого социального налога объединяются. Отдельно выделяется заработная плата ИТР. В статью «затраты на содержание производственных помещений» следует включить соответствующую статью в цеховых расходах. Статья «транспортные расходы» должна содержать транспортно-заготовительные расходы и статью расходов на транспортировку, предусмотренную во внепроизводственных расходах. Амортизационные отчислений выделяются отдельно из РСЭО и цеховых расходов. В статью «затраты на текущий и капитальный ремонт производственных помещений» следует включить статью затрат на ремонт из цеховых расходов и такую же статью из внепроизводственных расходов. В итоге в «прочие затраты» войдут остальные статьи расходов на содержание и эксплуатацию оборудования и цеховых расходов. Затраты на организацию группы 2 будут состоять из оставшихся статей общехозяйственных и внепроизводственных расходов.

Такая группировка статей позволяет отделить первостепенные и второстепенные затраты и наглядно показывает, насколько они уменьшают потенциальную прибыль предприятия, что помогает более эффективно отслеживать издержки и управлять ими.

При планировании себестоимости по предусмотренной методике следует придерживаться следующих этапов:

1. Составление годового плана;
2. Определение на основе годового плана приоритетных направлений развития предприятия (наиболее прибыльной продукции);
3. Разбивка годового плана по кварталам.

Составление плана на следующий год в предлагаемой методике планирования предусматривается в конце третьего квартала. Себестоимость планируется на четвертый квартал текущего года и на весь следующий год. При составлении годового плана исходными данными служат отчетные показатели производственной деятельности предприятия в первых трех кварталах текущего года и плановые показатели, которые предполагается достичь, с учетом ожидаемой ситуации, в четвертом квартале текущего года. Для составления годового плана на планируемый год необходимы отчетные данные о выпуске, составе затрат на производство за 1-3 кварталы и плановые  на четвертый квартал текущего года, а также сметы комплексных статей расходов.