Оценка персонала на предприятии

Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

 

1.3 Оценка руководителя  в организации

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей. Оценка работы руководителей призвана способствовать решению одновременно целого ряда задач. Это следующие задачи:

- формирование (или уточнение  состава) кадрового резерва;

- определение потребности  руководителей и специалистов  в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей  предприятия);

- уточнение требований  к руководителям и специалистам  с учетом реализуемой стратегии  и изменений внутренней и внешней  среды компании;

- разработка предложений, направленных на повышение эффективности  работы специалистов и руководителей  предприятия;

- подготовка решений относительно  того, как можно наилучшим образом  использовать данного руководителя  или специалиста.

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно.

Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим управленческим компетенциям, особо востребованным в процессе работы руководителя и в значительной степени определяющим его профессиональную успешность, можно отнести следующие.

1. Уровень квалификации, знание своей работы:

- наличие высшего образования, соответствующего основному направлению  работы;

- достаточный для успешного  выполнения управленческих функций  профессиональный опыт (в том  числе опыт руководящей работы);

- хорошая ориентация в  смежных областях, важных для  успешного руководства (финансы, маркетинг, логистика и др.);

- владение методами, способными  обеспечить успех возглавляемого  им подразделения.

2. Оптимизация процесса  управления людьми:

- способность к правильной  расстановке кадров;

- постановка целей и  определение приоритетов;

- определение полномочий  и ответственности;

- планирование работы  подчиненных и др.

3. Ориентация на результат:

- решительность в реализации  намеченного;

- упорство при решении  возникающих проблем;

- способность пойти на  разумный (обоснованный) риск в работе;

- поддержка инициатив  подчиненных и собственная способность  к проявлению инициативы в  решении управленческих задач.

4. Формирование сплоченной  команды:

- подбор членов команды;

- создание условий для  успешной работы команды;

- поддержание на высоком  уровне собственного авторитета  в глазах членов команды;

- формирование у членов  команды приверженности своей  команде.

5. Анализ проблем и  принятие решений:

- сбор информации и  анализ информации, выделение существенной  информации и группировка информации  по категориям;

- анализ проблем и затруднений, снижающих эффективность работы;

- выработка альтернативных  решений;

- разработка критериев  оценки альтернатив и выбор  оптимального решения.

6. Обмен информацией с  подчиненными:

- подготовка письменных  распоряжений и отчетов;

- проведение совещаний;

- умение выступать перед  аудиторией;

- личное общение.

7. Поддержание исполнительской  дисциплины на высоком уровне:

- четкая постановка целей  и задач;

- четкость в определении  требований к работе (к будущим  результатам);

- обеспечение необходимыми  ресурсами;

- контроль исполнения.

8. Мотивация труда подчиненных:

- способность выявить  индивидуальные предпочтения подчиненных  в отношении материальных и  моральных стимулов;

- способность воодушевить  подчиненных на достижение поставленных  целей;

- умение использовать  средства материального и морального  стимулирования;

- способность добиться  высокого уровня сотрудничества  от подчиненных.

9. Помощь подчиненным:

- индивидуальный подход  к подчиненным;

- учет затруднений, с которыми  сталкивается подчиненный в своей  работе;

- готовность оказать подчиненному  необходимую помощь, если тот  ее запрашивает;

- формирование климата  сотрудничества с подчиненными.

10. Эффективное использование  руководителем собственного потенциала:

- планирование собственной  карьеры;

- постоянная работа по  собственному профессиональному  развитию;

- планирование времени  и умение хорошо организовать  свою собственную работу;

- умение поддерживать  на высоком уровне собственную  работоспособность.

Конечно, перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения.

При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

При оценке этих задач учитываются:

- характер задач;

- время, затраченное на  их решение;

- успешность решения поставленных  задач;

- ресурсы, потраченные на  решение задач;

- сложность задач;

- отношение самого руководителя  к стоящим перед ним задачам.

При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда в качестве основного критерия оценки выступает успех в работе возглавляемого руководителем подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные черты стиля управления оцениваемого руководителя. Пример фрагмента анкеты см в Приложении 2

Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько полно данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ресурсов организации.