Оцінка міжнародної конкурентоспроможності ПАТ «Запоріжтрансформатор»

 

Середньоквадратичне відхилення ринкових часток фірм із сильною  конкурентною позицією:

 

1 =             (2.9)

 

1 = (((0,225-0,171)²+(0,188-0,171)²+(0,169-0,171)²+(0,151-0,171)²+(0,123-0,171)²) / 5)^1/2 = ((0,002916 +0,00029+0,000004+0,0004+0,0023) / 5)^1/2 = 0,034

Середньоквадратичне відхилення ринкових часток фірм із слабкою  конкурентною позицією:

 

  2 =                 (2.10)

 

2 = (((0,073-0,048)²+(0,030-0,048)²+(0,042-0,048)² / 3)^1/2 = ((0,000625 +0,000324+0,000036) / 3)^1/2 = 0,018.

Темп приросту ринку розраховуємо за наступною формулою:

 

              T_t = -1                   (2.11)  

                     

T_t = (800000 / 740000) – 1 = 0,081.

Дисперсія темпів приросту ринкових часток фірм:

 

            

t =                            (2.12)

 

t = (((0,071-0,081)²+ (0,023-0,081)² +(-0,073-0,081)²+(-0,058-0,081)²+(0,007-0,081)² + (0,043-0,081)² + (-0,091-0,081)² + (0,055-0,081)² ) / 8)^1/2 = ((0,0001+ 0,003364 + 0,023716+ 0,019321+ 0,005476+ 0,001444+ 0,029584+ 0,000676) / 8)^1/2 = 0,102.

Таким чином маємо:

3 ₁ = 3 * 0,034 = 0,102;

3 ₂ = 3 * 0,018 = 0,054;

3 _t = 3 * 0,102 = 0,306;

S_max = 0,220;

S_min = 0,033;

T_max = 0,071;

T_min = -0,091;

T_t + 3 _t = 0,081 + 0,306 = 0,387;

T_t - 3 _t = 0,081 - 0,306 = -0,225;

S_m + 3 ₂ = 0,13 + 0,054 = 0,184;

S_m - 3 ₁ = 0,13 - 0,102 = 0,028.

Тепер маємо  можливість побудувати конкурентну  карту ринку (табл. 1.7).

 

 

Таблиця 1.7 – Конкурентна карта ринку

Класифікація  за темпом зростання ринкової частки	Класифікація  за розміром ринкової частки
	Лідер	Сильна конкурентна  позиція	Слабка конкурентна  позиція	Аутсайдер
Швидке покращення конкурентної позиції		ПАТ «ЗТР» (Україна)
Покращення  конкурентної позиції	«АВВ» (Швеція)	«Siemens» (Німеччина)	ТОВ «Тольятинский  трансформатор» (РФ)	Інші
Погіршення  конкурентної позиції		«AREVA» (Франція)	ХК «Електрозавод» (РФ)	ВАТ «Уралелектротяжмаш» (РФ)
Швидке погіршення конкурентної позиції

 

Таким чином, варто  відмітити, що ПАТ «ЗТР» займає сильну конкурентну позицію і показує динаміку швидкого її покращення. В на європейському ринку компанія дещо поступається по об’ємах продажів компаніям «АВВ» (Швеція), «AREVA» (Франція) та «Siemens» (Німеччина), однак на ринку СНД та середньоазійському ринку ЗТР впевнено займає лідерську позицію.

Наступним кроком проведемо факторний аналіз динаміки ринкової частки фірми. Для його проведення нам необхідно розрахувати зміну ринкової частки фірми за рахунок зміни власного обсягу реалізації та за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів.

1. Зміна ринкової частки фірми за рахунок зміни власного обсягу реалізації розраховується за наступною формулою:

 

∆S_b = 0,5*(∆S+(V_b` / (V<sub>b</sub>`+V_c)) – (V_b/ (V_b+V_c`)))                 (2.13)

 

де ∆S – абсолютний приріст ринкової частки (∆S = S` - S).

∆S_b (ПАТ «ЗТР») = 0,025;

2. Зміна ринкової частки фірми за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів:

             

∆S_с = 0,5*(∆S+(V_b / (V_b+V_c`)) – (V<sub>b</sub>`/ (V_b`+V_c)))                     (2.14)

 

∆S_с (ПАТ «ЗТР») = 0,046.

Результати  розрахунків для ПАТ «ЗТР»  та його конкурентів заносимо до таблиці 1.8.

Таблиця 1.8 – Факторний аналіз динаміки ринкової частки фірм

Назва фірми
ПАТ «ЗТР»	0,071	0,025	0,046
«АВВ» (Швеція)	0,023	0,008	0,015
«AREVA» (Франція)	-0,073	-0,023	-0,050
ХК «Електрозавод» (РФ)	-0,058	-0,013	-0,045
«Siemens» (Німеччина)	0,007	0,002	0,005
ТОВ «Тольятинский  трансформатор» (РФ)	0,043	0,015	0,028
ВАТ «Уралелектротяжмаш» (РФ)	-0,091	-0,033	-0,058
Інші	0,055	0,025	0,030

 

Наступним кроком буде побудова карти стратегічних груп для ПАТ  «ЗТР». Фактично стратегічною групою конкурентів фірми «ЗТР» на європейському та азійському ринках є компанії-виробники силових трансформаторів, трансформаторів струму різних потужностей та реакторів. Підприємства такого сегменту ринку мають досить вузьку спеціалізацію і конкурентні ціни на міжнародному ринку. Для стратегічної групи конкурентів характерна одна система розподілу, пропонування аналогічних послуг, близька структура асортименту продукції, робота в одному інтервалі «якість/ціна» та інші фактори. Карта стратегічних груп галузі трансформаторобудування представлена на рисунку 2.2.

 

Рисунок 1.2 – Карта стратегічних груп галузі трансформаторобудування

 

Очевидно, що основними  конкурентами ПАТ «ЗТР» згідно приблизного моделювання конкурентних груп є компанії «AREVA» і «ABB».

Побудуємо багатокутник конкурентоспроможності продукції  для даних фірм за основними критеріями оцінки (рис. 2.3).

 

Рисунок 1.3 – Багатокутник конкурентоспроможності продукції

 

Тепер важливо  розглянути та оцінити основні конкурентні  переваги ПАТ «ЗТР» та конкурентів (табл. 1.9).

Таблиця 1.9 - Конкурентні переваги ПАТ «ЗТР» і його конкурентів

ПАТ «ЗТР»	Досвід на ринку  та довіра клієнтів
«AREVA»	Широка географічна  диверсифікованість
«ABB»	Найбільша частка ринку
«Siemens»	Найвідоміша торгова  марка
ХК «Електрозавод»	Розвинена логістична мережа
ТОВ «Тольятинский  трансформатор»	Низька ціна
ВАТ «Уралелектротяжмаш»	Ефективна національна  збутова мережа

 

Оцінка рівня  конкурентоспроможності ПАТ «ЗТР»  та його конкурентів на європейському  та азійському ринках проведена за допомогою розрахунку основних показників фінансового та майнового стану  підприємств за 2010 рік. Результати занесені до таблиці В.1. (див. Додаток В).

 Конкурентні  стратегії та система управління  міжнародною конкурентоспроможністю  ПАТ «Запоріжтрансформатор»

 

 

Фактично, на початку  своєї діяльності  компанія «ЗТР»  обрала конкурентну стратегію лідерства за витратами і орієнтації на довгострокові та надійні зв’язки з постачальниками та замовниками. В умовах низької цінової еластичності попиту, та високої якості продукції, підприємство швидко завоювало лідируючу позицію на вітчизняному ринку трансформаторобудування та змогло вийти на зарубіжні ринки (Азія, країни СНД, Африка, Латинська Америка). Однак підприємство зіткнулося з досить потужною конкуренцією, зокрема у Європі. Висока якість продукції, досвід та після продажне обслуговування дозволили підприємству закріпитися та зайняти свою нішу в секторі трансформаторобудування.

Збутова стратегія  та стратегія просування

При продажах на ринку України використовуються прямі продажі кінцевим замовникам. На  російському  ринку,  в  країнах  Середньої Азії  i  Казахстані  продажі  ведуться  через представництво  ПАТ  «ЗТР»  в  Росiйськiй Федерацiї i  Представництво  ПАТ  «ЗТР»  в Республiцi Казахстан i Середній Азії. Контрагентами виступають кінцеві замовники, а також генеральні пiдряднi органiзацiї, що виконують будiвництво об'єктiв енергетики «пiд ключ». При продажах у країни Дальнього зарубiжжя та iншi країни СНД використовувалися продажi кiнцевим замовникам, а також продажi через генеральнi пiдряднi органiзацiї. Крім того,  у останні роки підприємством  використовується  схема поставки  на  ринки Азiї у консорцiумi з мiсцевими виробниками.

Інноваційна складова конкурентної стратегії

У  2010-2011  рр.  впроваджено 4  нових технологiчних  процеси i  нове  обладнання  на  суму 39,2 млн.грн., в тому числi автоматична лiнiя поперечного розкрою електротехнiчної сталi ТВА-1000/5000 DW/T-CNC1000W фiрми «Георг», верстат для вертикального бандажування стержнiв  остовiв VBM  1250  фiрми  «Георг»  з  модернiзацiєю  двох  обробних  стелажiв  для перемiщення на повiтрянiй подушцi, портальна зварювальна установка.

Компанія продовжує роботу  iз удосконалення конструкцiй  трансформаторiв,  та розробці нових  конструкцiй,  виробництвi  керуємих  шунтуючих  реакторiв  та  виробництвi  систем монiторингу.

Фінансова стратегія

У звiтному роцi ПАТ «ЗТР» залучались додатковi кошти для продовження удосконалення технологiї та обладнання, для поточних виробничих потреб. Структура капiталу підприємства на 31.12.2010 р. становила: 14,1% - власний капiтал, 89,9% - зобов'язання. 

На  початок  2011  р.  показники лiквiдностi  «ЗТР»  становили:  показник  термiнової лiквiдностi 56%, показник поточної лiквiдностi 71%.

Стратегія ціноутворення

Ціноутворення спрямоване на вираховування цінової політики конкурентів на міжнародних ринках, оскільки інтенсивність конкуренції є дуже високою. Зміна цін може відбуватися в результаті підвищення сервісних, транспортних витрат, зміни ціни постачальником, конкурентами, інфляції. Підприємство працює дотримуючись співвідношення «ціна-якість», має розгалужену систему знижок для постійних замовників та повний пакет після продажних та інжинірингових послуг.

Тепер проведемо SWOT-аналіз для ПАТ «ЗТР». Результати заносимо до таблиці Г.1 (див. Додаток Г). Очевидно, що основними сильними сторонами є досвід на ринку трансформаторобудування, довіра та значна кількість клієнтів, а також широкий спектр після продажних та інжинірингових послуг, що є дуже важливим фактором в сегменті ринку, що досліджується. Слабкі сторони підприємства, в основному, пов’язані із недостатньою організацією роботи персоналу, недостатньою автоматизацією виробничого процесу та застарілістю основних фондів.

Таким чином, важливими  кроками у покращенні  конкурентної стратегії ПАТ «ЗТР» повинно  стати удосконалення кадрової політики на підприємстві, пошук інвесторів для реорганізації виробництва та оновлення основних фондів, продовження технічного переоснащення підприємства.

 

 

 Проблеми  управління якістю продукції  в ПАТ «Запоріжтрансформатор»

 

 

Після проведення комплексного аналізу виробничої, фінансової та експортної діяльності ПАТ «ЗТР», було виявлено досить багато позитивних тенденцій, зокрема те, що потік реалізації продукції охоплює майже всі континенти, численна клієнтська база, яка постійно збільшується свідчить про високу надійність та довіру до підприємства, високий рівень рентабельності ЗЕД та ін.

Проте мають  місце і проблеми в діяльності підприємства, які мають безпосередній  вплив на якість продукції ПАТ  «ЗТР». До них відносимо наступні:

1. Загальні втрати у фінансових показниках прослідковується через неповну реалізацію трудових ресурсів підприємства і можуть посилитися, якщо не робити рішучих дій з боку керівництва щодо мотивації праці робітників ПАТ «ЗТР» та більш жорсткого контролю за відпрацюванням ними відведеного робочого часу [15]. Фактично система формування якості продукції не базується на достойній мотивації праці робітників ПАТ «ЗТР».
2. Наступною проблемою, а точніше загрозою якості продукції на підприємстві є недостатня організація роботи цехів: більшу долю процесу виробництва на ПАТ «ЗТР» складає людський фактор, тому навантаження на одного працівника дуже велике. Глобальні конкуренти в даному секторі мають значно вищий рівень автоматизації виробництва, що дозволяє знизити рівень браку у виробничому процесі та досягти вищої якості продукції, якої вимагає сучасний міжнародний ринок. В свою чергу зниження працездатності робітників окремих цехів на ПАТ «ЗТР» знижує вірогідність стовідсоткового виконання поставлених завдань.
3. Крім того, негативним фактором формування системи якості продукції на підприємстві є застарілість виробничих фондів.
4. Наступним вагомим проступком керівництва в формуванні системи якості продукції в останні роки стає недостатня кількість інноваційних проектів ПАТ «ЗТР», що безумовно приведе до зниження якості продукції в найближчому майбутньому і послабить позиції підприємства на світовому ринку. У перспе<span clas