Операционный анализ

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого  персонала всех уровней необходимой  управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности  и другие лица, относящиеся к управленческому  персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам  и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие  сроки им необходима.

Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и  способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый  обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение  существующих недостатков сегодня  и на будущее, выбор оптимальных  вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую  получить информацию для решения  комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов  можно только совместными усилиями руководителей и бухгалтеров, других специалистов-экономистов, плановиков и т.п.

Специальные требования к  внутренней отчетности состоят в  следующем:

• гибкая, но единообразная структура;
• понятность и обозримость информации;
• оптимальная частота представления;
• пригодность для анализа и оперативного контроля;
• непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет доходов, ранжирование отклонений и т.п.

Гибкая, но единообразная  структура отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна иметь достаточную внутреннюю гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих  центрами ответственности. Вместе с  тем необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого  учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного  изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными  изменениями в характере деятельности организации.

Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на самом  первичном уровне регистрации накапливается  необходимый объем данных, которые  затем могут отбираться и группироваться в требуемом информационном контексте. Если вы не сможете охватывать необходимые  данные на этапе их ввода, то впоследствии вам будет трудно получить нужную в каждом случае информацию.

То же относится к группировке  издержек. Каждый центр ответственности  хочет получать отчеты, содержащие информацию для своих собственных  целей. Система информации должна быть разработана так, чтобы существовало определенное единообразие данных для  группировки и сравнения. Бухгалтерский  учет по определению стремится к  единообразию, это знает каждый бухгалтер.

Понятность и обозримость  информации сводится к тому, что  каждая отчетная форма должна содержать  только ту информацию, которая необходима данному конкретному менеджеру. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность многими малосущественными  показателями затрудняет понимание  отчетности, ведет к использованию  в управлении не той информации, которая позволила бы найти самое верное решение. По закону Паркинсона число цифр, включаемых в отчет, часто превышает пределы возможностей, обеспечиваемых отчетом.

Итак, чрезмерная детализация  отчетности – враг понятности, а  следовательно, действенности отчетности.

Оптимальная частота представления  отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.

Внутренние отчеты могут  быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или  представляться по мере возникновения  отклонений. Нет необходимости увеличивать  частоту представления отчетов, если невозможно принять решение  на основе такого отчета. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование  информации и частота ее представления  коррелируют между собой. На низовых  уровнях управления необходимы более  частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие  уровни отчетность представляется все  реже и содержит более укрупненные  агрегированные показатели.

Не следует думать, что  все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит  от необходимости принимать оперативные  решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.

Организации, использующие систему "Директ-костинг", подразделяют затраты на производство с учетом их зависимости от объема продукции (работ, услуг) на постоянные и переменные. Постоянные затраты при росте  или снижении объема произведенной  продукции, выполненных работ (услуг) практически не меняются, а переменные затраты увеличиваются по мере роста  объема производства и снижаются  при его уменьшении.

 Переменными являются  затраты на сырье, материалы,  покупные полуфабрикаты и комплектующие  изделия, на топливо и энергию  для технологических нужд, заработную  плату основных производственных  рабочих с отчислениями на  социальные нужды и др. К постоянным  затратам относят амортизацию  основных средств, арендную плату,  лизинговые платежи, заработную  плату управленческого персонала  с отчислениями на социальные  нужды и другие аналогичные  затраты. 

На производственных предприятиях центры ответственности необходимо классифицировать исходя из следующих признаков:

1. объема полномочий и  ответственности;

2. функций, выполняемых  центром.

Центры ответственности  исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на центры затрат, выручки, продаж и прибыли. Кроме того, допускается возможность формирования центров инвестиций.

Центр затрат – это структурное  подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п.). В рамках такого центра ответственности организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Разновидностью центра затрат является центр выручки (дохода) –  подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, экспедиция. Взаимосвязи между затратами за функционирование такого центра и значением выручки (дохода) практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка (доход), а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Центры продаж включают подразделения  маркетингово-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты.

Центр прибыли – это  экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примерами центра прибыли могут служить отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины фирмы и т.п.). Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат.

Управление центром прибыли  можно осуществлять при помощи оперативного бюджета, в рамках которого составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Центр инвестиций – это  подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение акционерной стоимости.

Управление деятельностью  центра инвестиций можно осуществлять в рамках финансового бюджета.

Наряду с первым признаком, немаловажное значение имеет подразделение  центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности  занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности  существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.

После обособления центров  ответственности и мест затрат предприятия  для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

 

Заключение

Информационное  обеспечение анализа хозяйственной  деятельности тесно взаимодействует  с информационным обеспечением бухгалтерского учета, планирования и иных функций  управления предприятием. Такое взаимодействие объясняется несколькими причинами, среди которых первостепенную значимость играют источники информации и удовлетворение информационных потребностей. Потребности  в аналитической информации постоянно  изменяются под воздействием внутренних и внешних факторов. Новые хозяйственные  решения приводят к возникновению  и, следовательно, изменению существующих информационных потребностей. Руководители должны постоянно оценивать соответствие своего информационного обеспечения  изменившимся условиям управления.

Управленческая  отчетность — внутренняя отчетность, т. е. отчетность об условиях и результатах  деятельности структурных подразделений  предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах  деятельности по регионам.

Цель составления  внутренней отчетности обусловливает  ее периодичность и формы, а также  набор показателей. Точность и объем  приводимых данных зависят от организационно-технологических  и экономических особенностей, присущих предприятию и конкретному объекту  управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту  учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной  задачей предприятия.

Внутренняя отчетность — это еще не результат управленческого  анализа, являющегося важнейшим  элементом управленческого учета, а первичный материал для проведения такого анализа. Но на ее основе можно  дать общую оценку результатов деятельности центров ответственности, судить о  степени достижения ими поставленных целей и правильности принятых оперативных  корректирующих решений.  

Список  литературы

1. Гущина И.Э. Управленческий учет: основы теории и практики: Учебное пособие. — М.: КНОРУС. 2004. — 192с.
2. Иванова Ж.А. Операционный анализ: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Издательство РИО ВСГТУ, 2005.
3. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003.