Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1.  опративный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии 5

1. Стратегический контроллинг 5
2. Оперативный контроллинг 12
3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга 13

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Вне зависимости от экономической  ситуации, отрасли и масштабов  деятельности, времени присутствия  на рынке, опыта и профессионализма менеджеров и многих других индивидуальных факторов с кризисами сталкиваются абсолютно все хозяйствующие  субъекты. В условиях российской экономики, все еще характеризующейся нестабильностью, а порой и непредсказуемостью развития, важность изучения вопросов антикризисного управления приобретает  существенную значимость. Таким образом, актуальность изучения проблем антикризисного управления в последние годы не только не снижается, но и имеет тенденцию  к росту, в особенности для  отечественных предприятий.

В условиях кризиса управление характеризуется специфическими особенностями, обусловленными агрессивностью среды  деятельности. В частности, менеджмент предприятия существенно ограничен  во времени на принятие решений, многократно  увеличивается ответственность  за каждое предпринимаемое действие, работа проводится в условиях лимитированных денежных и человеческих ресурсов.

В еще недавнем прошлом, в  условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В условиях проведения радикальных  рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели  особую актуальность. Во-первых, в условиях рыночно капиталистического хозяйства  антикризисное управление играет особо  важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых, по мере продвижения по пути «реформ» в России с катастрофической скоростью нарастало число убыточных предприятий.

      Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

      Современное  развитие контроллинга характеризуется  усложнением рыночной ориентации  предприятия, что ведет к повышению  роли управления и качественным  изменениям в структурах и  методах управления. Динамично происходит  процесс трансформации и интеграции  традиционных методов учета, анализа,  нормирования, планирования и контроля  в единую подсистему сбора,  обработки и представления информации  для принятия на ее основе  управленческих решений, которая  управляет социально-экономическими  системами. 

      Развитие  и становление системы контроллинга  обусловлены реалиями рынка, его  стихийностью, нестабильностью цен  и сбыта. Все это контроллингу  как самостоятельному научному  направлению придает свойства  качественного и количественного  ориентированного метода управления.

Предметом данной работы является стратегия и тактика антикризисного управления.

Объектом – антикризисное управление предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  ОПЕРАТИВНЫЙ И СТРАТИГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.1. Стратегический контроллинг.

В условиях становления рыночных отношений любое предприятие  вне зависимости от формы собственности  становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение  предприятия как субъекта рыночных отношений предопределяет объективный  процесс возрастания роли и значения функций управления: они наполняются  новым содержанием. В этой связи  особенно актуальным является решение  вопросов изучения сущности стратегического  контроллинга и определения его  места в системе управления предприятием.

Одной из причин возникновения  кризисной ситуации на многих предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные  действия руководства приводят большое  количество субъектов на грань банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных  предприятиях эффективной системы контроллинга.

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического  контроллинга. Так А. Гэльвайтер в  своей книге «Стратегическое  руководство предприятием» выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1) проверка стратегических  планов на их полноту и формальную  и материальную консистентность;

2) текущий контроль «критических»  внутренних и внешних условий,  лежащих в основе стратегических  планов;

3) контроль стратегически  важных решений, исходя из аспекта  сроков;

4) контроль важных этапных  целей при реализации стратегически  важных предпосылок, исходя из  аспекта сроков;

5) текущий контроль оперативных  действий в отношении возможных  стратегически вредных побочных  и результативных действий;

6) проверка стратегической  ситуации предприятия на основе  самостоятельных и поступающих  анализов, предпринимаемая регулярно  или в соответственно индивидуальные  установленные промежутки времени;

7) периодическая проверка  разграничения стратегических единиц  предприятия, а также соответственно  для этого действующих критериев;

8) периодический контроль  определяющих для стратегических  решений принципов деятельности  предприятия.

Целью стратегического контроллинга является формирование информации о  возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия  путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также  принятие мер по регулированию возникших  отклонений и оптимизации соотношения  «затраты – прибыль».

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;

• ответственность за стратегическое планирование;

• разработка системы альтернативных стратегий;

• определение критических  точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

• определение «узких»  и поиск «слабых» мест. Управление «узкими» и «слабыми местами»;

• формирование системы  показателей для информационной системы контроллинга;

• управление отклонением  фактических показателей от плановых (нормативных);

• управление отклонениями;

• управление системой мотивации;

         • управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и  задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

•  анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

•  расчет затрат и производительности;

•  отчетность;

•  система информации, планирования и контроля;

•  система показателей;

•  краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

•  расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

•  аддитивные модели управления эффективностью производства;

• мультипликативные модели управления эффективностью

производства.

Стратегический контроллинг  должен обеспечивать руководство предприятия  и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей  в стратегическом положении). Так, с  точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается  не как внутренний показатель, характеризующий  результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия  по отношению к существующим и  возможным конкурентам.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля, информационного обеспечения и внутреннего консалтинга. 

Стратегический контроллинг базируется на стратегическом планировании.

Целевая задача стратегического  планирования заключается в обеспечении  продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно  формулировать и внедрять стратегии  поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать  новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может  обеспечить более эффективное, чем  у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем  клиентов, то это означает его способность  генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно  разделить на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического  планирования является разработка стратегии  – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут  формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели;

• оформление и оценка стратегии;

• принятие стратегического решения.

Стратегические цели –  это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия  и конкретизируются как новые  и существующие (либо внутренние и  внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных  и независимых переменных. Эти  ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

В рамках стратегического  анализа следует зафиксировать  исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия – разность между  возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить  его сильные и слабые места. Кроме  того, можно установить разницу между  целью, как плановой величиной, и  исходной ситуацией, как фактической  величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся  «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а так  же вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования, оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического  планирования сильно затруднена.

Последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий – это  стратегические решения.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных  приоритетов, то сокращается число  наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения  ведут к действиям, которые служат причиной эволюции или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического  контроля – сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения  его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции  стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие  задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным, путем сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического  контроля сопряжена с большим  числом проблем. Это, прежде всего проблемы измерения организационной  структуры  и взаимоотношений. Проблемы измерения  связаны с неопределенным временным  горизонтом и высокой степенью абстрактности  стратегического планирования, что  затрудняет действия с контролируемыми  величинами.