Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии

Организационная структура  предприятия, фиксирующая взаимоотношения  между подразделениями и сферами  деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных  целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных  подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как  механизм мотивации сотрудников  ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений  проявляется в недостаточной  готовности руководства предприятия  делать общедоступными для контроля принятые стратегические решения.

Основная задача стратегического  контроля заключается в поддержке  достижения стратегической цели предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

• формирование контролируемых величин;

  • проведение контрольной оценки;

• принятие решения по результатам стратегического контроля.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать  объекты контроля. Такими объектами, а, следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной  оценки может рассматриваться как  собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются  эффективность текущего процесса и  созданной структуры, а так же правильность поставленной цели. В  частности, на этой фазе могут проводиться  сравнение, анализ и оценка отклонений, а так же обоснование причин, вызвавших  выявленные отклонения.

На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми  величинами генерируются и реализуются  корректирующие мероприятия. Кроме  того, стимулируются проведение самих корректировок.

Информационное  обеспечение  включает в себя: разработку архитектуры системы информации предприятия; стандартизацию информационных потоков и каналов передачи информации на предприятии; подготовку цифрового материала для контроля и регулирования деятельности предприятия; сбор и систематизацию для принятия решений данных; разработку инструментария для процессов планирования, контроля и принятия решений; консультирование при выборе корректирующих мероприятий и управленческих решений; обеспечение надежности и экономичности функционирования информационной системы.

Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Стратегический контроллинг  призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей его среде.

 

1.2 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии.

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга.

Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование.

Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Среди основных задач оперативного контроллинга выделяют:

1. методологическую и инструментальную поддержку процессов

текущего и оперативного планирования и разработки бюджетов;

2. выявление узких мест на уровне тактического управления;
3. определение всей совокупности контрольных показателей в

соответствии с установленными текущими целями предприятия;

4. сравнение плановых и фактических показателей всей совокупности

контрольных результатов  и затрат в целях выявления  причин, виновников и последствий  отклонений;

5. анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;
6. создание информационной базы для принятия текущих

управленческих решений.

 

1.3 Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга.

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей.      Наиболее четко взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
1	2	3
ориентация	внешняя и внутренняя среда предприятия	экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
уровень управления	стратегический	тактический и оперативный
цели	обеспечение выживаемости, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха.	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.
главные задачи	1) участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; 2) ответственность за стратегическое               планирование; 3) разработка альтернативных стратегий; 4) определение критических внешних и внутренних условий,  лежащих в основе стратегических планов; 5) определение узких и поиск слабых мест; 6) определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целыми; 7) сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных  отклонений; 8) анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	1) руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); 2) определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; 3) определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целыми; 4) сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; 5) анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; 6) мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

 

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря  сравнению основных заданных и фактических  контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение  существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

1. временный промежуток планирования не имеет ограничений;
2. стратегический контроллинг работает с ориентировочными

величинами;

3. стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и

принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

4. в противоположность преимущественно ретроспективным подходам

оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные  влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического  контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

5. учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих

значение для предприятия, его слабых и сильных мест и  систематическое наблюдение за их развитием;

6. оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся

ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

7. осуществление запланированных стратегий и объединение планов в

оперативный контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Теория и практика антикризисного управления: учебник для

вузов/ под ред. Г.З. Базарова, С.Г. Беляева, ВИ. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 469 с.

2. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ под

ред. Градова А.П.– СПб.: Специальная литература, 2010. – 511с.

3. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С.

Виханский – М.: Гардарики, 2008. – 248 с. 

4. Гусев, В.И. Антикризисное управление / В.И. Гусев – М.:

МИЭМП, 2008. – 304 с.

5. Кошкин, В.И. Антикризисное управление / В.И. Кошкин – И.:

ИНФРА-М, 2009.  – 373 с.

6. Спановский, В.А. Антикризисное управление / В.А.

Спановский – М.: МГУПИ, 2008. – 276 с.

7. Томпсон, А.А., Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон –

М.: ЮНИТИ, 2009. – 435 с.

8. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин –

М.: Дело, 2009. – 397 с.