Организация производства на предприятиях отрасли

Кемеровский технологический  институт пищевой  промышленности

Представительство г. Северск

Контрольная работа № 1 вариант №6

По  «ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОТРАСЛИ»

(полное наименование  дисциплины)

студента 6 курса, специальности: Экономика и управление на предприятии

Ф.И.О. Смолонская Олеся Владимировна

Шифр  зачетки 8703833 группа ЭУз-831

Домашний  адрес, тел. 636000 г. Северск ул. Курчатова, д. 18, кв. 59

сот.8-913-100-77-11

 

Оценка  работы_________________ Дата проверки __________________

Подпись преподавателя _________________________________________

Дата  поступления работы в институт _____________________________

Номер по журналу регистрации __________________________________

 

Теоретическая часть

Вариант 6

Вопрос №1. Понятие  о производственном процессе. Принципы рациональной организации и структура процесса, методы ее изучения.

Производственный процесс – это совокупность всех действий персонала и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции.

Основной частью производственного процесса является технологический процесс, состоящий из целенаправленных действий по изменению или определению состояния предмета труда.

Технологическая операция – это законченная часть технологического процесса на одном рабочем месте.

Производственный процесс состоит из трудовых и автоматических процессов, а также естественных процессов, не требующих затрат труда.

В зависимости от назначения выделяются: основные; вспомогательные; обслуживающие производственные процессы.

Основные производственные процессы предназначены для непосредственного изменения состояния или формы материала продукции, являющейся в соответствии со специализацией предприятия товарной продукцией (например – процессы изготовления чугуна, стали, проката на металлургическом предприятии; процессы изготовления деталей автомобиля и сборки из них узлов, агрегатов и автомобиля в целом на автомобилестроительном предприятии и т. п.).

Вспомогательными производственными  процессами называют те из них, в результате которых изготовляется продукция, используемая, как правило, на самом предприятии для обеспечения нормального функционирования основных процессов (например, производство запасных частей для ремонта основного технологического оборудования; изготовление средств механизации и автоматизации собственного производства, производство различных видов энергии для основного производства). Обслуживающие производственные процессы обеспечивают основные и вспомогательные процессы услугами, необходимыми для их нормального функционирования (транспортные или складские операции).

По принципу разделения труда между человеком и машиной  производственные процессы подразделяются: на ручные; механизированные; автоматизированные; автоматические.

Примером ручного процесса являются слесарные работы, выполняемые рабочим без помощи механизмов; механизированные процессы выполняются рабочим с помощью средств, снижающих величину физических нагрузок на работающего (например, работа на токарно-винторезном станке и др.). Автоматизированные процессы частично или целиком выполняются без участия человека (например, работа на станке-полуавтомате).

По характеру объекта  производства различают простые и сложные производственные процессы.

Простой процесс – это процесс, состоящий из последовательно выполняемых операций (изготовление одной детали, партии одинаковых деталей, группы разных деталей, имеющих технологическое сходство и обрабатываемых на одном рабочем месте, участке, линии). Порядок выполнения операций при этом определяется технологией изготовления детали.

Сложный процесс – процесс, состоящий из последовательно и параллельно выполняемых операций. Например, изготовление сборочной единицы, состоящей из нескольких деталей, изготовление изделия, которое включает в себя определенное количество деталей и сборочных единиц. Структура сложного процесса зависит не только от состава технологических процессов изготовления и сборки, но и от порядка их выполнения, зависящего от конструкции сборочной единицы или изделия.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее также понимают как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала организации. 

 Организации создают  структуры для того, чтобы обеспечивать  координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).  

 Организационную структуру  любой коммерческой организации  или государственного учреждения  следует рассматривать с учетом  разных критериев. На эффективность  деятельности организации влияют: 

1) реальные взаимосвязи  между людьми и их работой,  отражаемые в схемах организационных  структур и должностных обязанностях;  

2) политика руководства  и методы, воздействующие на поведение  персонала; 

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем). 

 Рациональная структура  организации предполагает комбинацию  указанных трех факторов, обеспечивающую  высокий уровень эффективности  производства. 

 Без развития методов  проектирования структур управления не возможно дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: 

-  в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления.  

- в сферу хозяйственности  управления техническими системами  комплексный подход к совершенствованию  организационного механизма ранее  во многом был подменён работой  по внедрению и использованию автоматизированных систем управления. 

- создание структуры  должно опираться не только  на опыт, аналогию, привычные схемы  и интуицию, но и на научные  методы организационного проектирования.  

- проектирование сложнейшего  механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.  

 При разработке  принципов проектирования структуры  как застывшего набора органов,  соответствующих каждой специализированной  функции управления, прежде всего, необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности.  

 Многосторонность  организационного механизма не позволяет использовать какие-либо однозначные методы — формальные, либо неформальные. Необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должны быть положены сначала цели, а затем — механизм их достижения.  

 Системность самого  подхода к формированию структуры  проявляется в следующем: 

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной. 

2. Выявить и взаимоувязать  применительно к этим задачам  всю систему функций, прав и  ответственности по вертикали  управления — от генерального  директора предприятия до мастера участка. 

3. Исследовать и организационно  оформить все связи и отношения  по горизонтали управления. 

4. Обеспечить органическое  сочетание вертикали и горизонтали  управления. 

 Исследование влияния  внешней среды на проектирование  организации включает следующие этапы:  

Первый этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).  

Второй этап — выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.  

Третий этап — определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).  

Четвертый этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.  

Пятый этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды. 

 На начальном этапе  проектирования (установление целей  организации с учетом состояния  внешней среды и потребностей  общественного развития) исходят из принципов: целеполагания, приоритета функций над составом звеньев.  

 На этапе разработки  состава основных подразделений  и связей между ними при  этом руководствуется принципами: диапазон контроля; охват контролем; пределы автономности; сочетание централизации и децентрализации; взаимосогласованности вертикали и горизонтали; полная координация. 

 На этапе регламентации  оргструктуры (разработки количественных  характеристик аппарата управления, регламентирующих  положений о подразделениях, должностных инструкций и т.п.) ориентируются на принципы: единства распорядительства;  сбалансироваемости обязанностей прав и ответственности. 

 Эти принципиальные  требования трактуются следующим  образом:  

1. Целеполагание: структура должна соответствовать целевой ориентации организации, которая задается миссией и стратегическими целями организации – они предопределяют рациональную структуру.   

2. Приоритет функций  над составом звеньев: достижение установленных целей предполагает осуществление организацией определенных функций, видов деятельности, которые должны обеспечиваться соответствующей структурой: ее  конфигурацией, наличием соответствующих звеньев и определенных связей между ними, рациональным закреплением конкретных подразделений за каждой функцией. Приоритетная цепочка: цель – функции – структура.  

3. Приоритет объекта  над субъектом: структура определяет жизнедеятельность организации при существующих объективных внешних и внутренних условиях и при различном состоянии субъективных факторов: если объективные требования к формированию рациональной структуры и субъективные ориентации коллектива и отдельных работников соответствуют друг другу, то оптимальное функционирование организации обеспечено.   

4. Адаптивность: только адаптивная структура, способная приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды, может обеспечить способность организации к сохранению своего равновесия, к выживанию в условиях неожиданных и существенных изменений.   

5. Полная координация: предполагает обеспечение согласованности различных функциональных структур: четкая система координационных связей между центром и периферией; эффективная межблоковая координация; четкая взаимная координация структурных подразделений различных уровней. Система координации должна быть единой для всей организации, что обеспечивается через общий центр.   

6. Минимум сложности: чем проще структура, тем легче в ней достичь полной структурной скординированности всех структурных звеньев и связей.   

7. Пределы автономности: каждый структурный элемент должен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, с другой, - не должна допускать нарушения целостности и единства организации.   

8. Сочетание централизации  и децентрализации: централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга: в рациональных структурах должен быть  установлен оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечивать эффективное функционирование организации и наиболее полную реализацию ее целей в данный конкретных условиях, и децентрализации, способствующей структурной гибкости, развитию адаптивных возможностей системы, что позволяет быстро и оперативно реагировать на различные и неожиданные ситуации уже на уровне отдельных звеньев.   

9. Взаимосогласованность  вертикали и горизонтали: в рациональных структурах строения и функционирование сетей вертикальных и горизонтальных связей должно быть тесно согласовано.    

10. Единство распорядительства: рациональная структура – это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления, за конкретным руководителем.  

11. Диапазон контроля: рациональная структура – это структура, в которой установлен оптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации. Но он не должен быть чрезмерен, чтобы не нарушать автономности подразделений, не подавлять активность и адаптивные способности членов организации.  

12. Сбалансированность  обязанностей,  прав и ответственности: предполагает структуру, в которой каждый руководитель на своем уровне имеет наряду с обязанностями соответствующие права (и необходимые ресурсы), иначе он не может нести за их осуществление персональную ответственность.