Отчет по практике в ООО «ХХХ»

Для этого  нужна постоянная деловая осведомленность  по соответствующим вопросам, которая  является результатом отбора, оценки, анализа и интерпретации финансовой отчетности.

3. Анализ платежеспособности  и финансовой устойчивости

предприятия

 

Анализ  финансовой устойчивости характеризует  эффект формирования, распределения  и использования финансовых ресурсов, проявляется она в платежеспособности, то есть способности предприятия  своевременно и в полном объеме выполнить  свои платежные обязательства перед  бюджетом по налогам, с внебюджетными  фондами, с персоналом, перед кредиторами.

Проведем  анализ актива баланса предприятия.

1. Общая  сумма имущества предприятия  (валюта баланса), тыс. руб.

2009 год	2010 год	2011 год
41699	51464	55559

 

Вывод: имущество  предприятия увеличилось на 23,42%. в 2010 году и на 7,96% в 2011 году.

2. Доля оборотных активов в составе имущества предприятия

2009 год = 39694 / 41699 = 0,95

2010 год = 49615 / 51464 = 0,96

2011 год = 53679 / 55559 = 0,97

2009 год	2010 год	2011 год
0,95	0,96	0,97

 

Вывод: доля оборотных активов в составе  имущества предприятия увеличилась. Увеличение оборотных активов предприятия  произошло за счет увеличения остатков готовой продукции. Это в дальнейшем при сохранении текущего спроса приведет к увеличению выручки от продажи  товаров.

3. Доля материальных оборотных активов в составе оборотных активов

2009 год = 39046 / 39694 = 0,98

2010 год = 49076 / 49615 = 0,99

2011 год = 52977 / 53679 = 0,99

2009 год	2010 год	2011 год
0,98	0,99	0,99

 

Вывод: Доля материальных оборотных активов  в составе оборотных активов  увеличилась, что характеризует  направленность предприятия на торговлю, а не производство.

4. Доля общей суммы дебиторской задолженности и прочих оборотных активов в составе оборотных активов

2009 год = 136 / 39694 = 0,003

2010 год = 123 / 49615 = 0,003

2011 год = 156 / 53679 = 0,003

2009 год	2010 год	2011 год
0,003	0,003	0,003

 

Вывод: Величина дебиторской задолженности составляет менее 1%, это вполне объяснимо, поскольку  предприятие относится к сфере  розничной торговли, и все расчеты  производятся непосредственно в  момент совершения покупки. 

5. Сумма срочных обязательств

2009 год	2010 год	2011 год
27036	27932	29556

 

Общий вывод  по итогам анализа актива баланса: по итогам анализа активов предприятия  увеличилась общая сумма имущества  предприятия на 23,42%. в 2007 году и на 7,96% в 2008 году, доля внеоборотных активов  в составе имущества предприятия  уменьшается, что объясняется политикой  предприятия, что в рамках данного  предприятия не должно отразиться на прибыли предприятия. Увеличилась  доля оборотных активов предприятия  за счет увеличения остатков готовой  продукции. Дебиторская задолженность  осталась на одном уровне, что говорит  о надежности каналов реализации продукции.

Общий вывод  по итогам анализа пассива баланса: по итогам анализа пассивов предприятия  произошло увеличение источников средств  за анализируемые периоды, остались без изменения доли собственного капитала в составе общей суммы  капитала, и сумма заемного капитала.

Большую долю капитала занимают заемные средства, и срочные обязательства, что  в развитии предприятия является необходимым, но не вполне желательным.

4. SWOT-анализ деятельности ЧУП «ХХХ»

 

Рассмотрим  данные проведенного SWOT-анализа деятельности ЧУП «ХХХ», способствующего установлению связей между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

 

Матрица SWOT анализа деятельности ЧУП «ХХХ»

Сильные стороны - налаженная технология работы  - высокая квалификация персонала; - наличие необходимых финансовых  ресурсов; - большое внимание маркетинговым  исследованиям.	Слабые стороны - небольшая доля рынка; - отсутствие современных информационных технологий; - плохо налажен сбыт товаров через сети; -не сформирован имидж
Возможности - увеличение доли рынка; - развитие новых направлений  деятельности; - расширение товарной линии с целью удовлетворения потребности большего числа клиентов; - повышение качества сервиса.	Угрозы - падение объема реализации  услуг, изменение вкусов потребителей; - отрицательная динамика рыночной  доли; - ужесточение конкуренции; - изменение политической, экономической  ситуации ; - отток покупателей в сети.

 

 

5. Заключение

 

Существующий  на сегодняшний день уровень организации  планирования и учета издержек производства имеет существенные недостатки (если рассматривать их с точки зрения обеспечения функции контроля). Планирование затрат на основе научно и технически обоснованных норм ведется, как правило, только по основным материалам и заработной плате. По расходам на обслуживание производства и управление планирование осуществляется по уровням затрат предыдущего периода, при этом не всегда проводится глубокий предварительный контроль и анализ возможных резервов снижения расходов. Это существенно ослабляет значение плановых показателей в качестве контрольных параметров, позволяющих  реально оценить сложившуюся  ситуацию в формировании себестоимости  продукции.

В бухгалтерском  учете отсутствует четкая аналитическая  группировка информации о затратах по стадиям кругооборота средств, видам  и функциям деятельности хозяйствующего субъекта. Достаточно четко отражаются лишь прямые затраты на производство продукции. Что касается затрат на другие виды и функции деятельности, то они рассредоточены на различных  синтетических счетах в составе  комплексных статей общепроизводственных и общехозяйственных расходов, содержащих различные по экономическому содержанию и целевому назначению издержки, а  также на счетах учета материальных ценностей и коммерческих расходов. Таким образом, чрезвычайно осложняются  задачи определения границ ответственности  за издержки, что приводит к существенному  ослаблению, а иногда и к невозможности  контроля за деятельностью отдельных  структурных подразделений, в частности  служб и отделов предприятия, в области формирования затрат.

В бухгалтерском  учете недостаточно развита группировка  информации об издержках по местам их возникновения. Учет ведется по основным производственным подразделениям —  цехам, которые нередко становятся пределом локализации расходов. В  то же время существует принципиальная возможность детализировать учет технологических  издержек, расходов на содержание и  эксплуатацию оборудования, а также  затрат на обслуживание и управление производства по более мелким местам возникновения: производственным участкам, бригадам, группам оборудования. Отсутствие детальной информации о затратах по центрам их формирования, несомненно, снижает возможности контроля.

Можно выделить основные направления:

1. Снижение  затрат на предприятии

Выделение в структуре предприятия центров  ответственности позволяют сочетать централизованное руководство с  максимально возможной инициативой  менеджеров структурных подразделений  в интересах достижения общей  цели. Таким образом это не просто метод учета, а - новая психологическая  трактовка экономического анализа, направленная на организацию поведения  управленческого персонала. Ее цель не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации  самоконтроля. При этом, правда, необходимо учитывать важный момент: предполагается, что все работники предприятия  имеют представление о его  миссии, целях и задачах и согласны с ними, также как они согласны c критериями оценки результатов своей  деятельности.

В сущности, планирование затрат является одним  из основных методов управления как  непосредственно производством, так  и общеэкономической деятельностью  предприятия. Поэтому оно может  быть рассмотрено, как определенный механизм, который в общем случае может быть определен, как система  средств, методов и форм воздействия  на экономические интересы работников с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные  экономические законы, осознанное использование  которых позволяет осуществлять действительно научное управление.

Рассматривая  некую управленческую структуру  в упрощенном виде, можно выделить два направления: стратегическое и  оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная  задача может быть определена, как  обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а  так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство  предприятием. Очевидно, предприятие  может преодолеть проблемы, связанные  с нерациональной оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов, имея безупречную технико-организационную  стратегию. Но преодоление трудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма решения оперативных производственных вопросов. Разумеется, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя четкое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве.

Вопросы планирования затрат являются непростыми задачами как стратегического, так  и оперативного экономического анализа. Необходимость предъявления повышенных требований к организации учета  затрат на производство и реализацию продукции обусловлена тем, что  от правильности и своевременности  определения фактической себестоимости  продукции, выпускаемой предприятием, непосредственно зависит своевременность  и эффективность управленческих решений, правильность определения  приоритетов дальнейшего развития производства.

Выделим следующие принципы принятия оперативных  решений, направленные на снижение затрат:

- Затраты  должны быть четко классифицированы.

- Необратимые  затраты не должны учитываться.

- Затраты  будущих периодов должны планироваться  с максимальной достоверностью.

- Цена  реализации должна определяться  спросом и, при его изменении,  корректироваться.

- Объем  реализации (выручка) должна рассчитываться  с учетом влияния инфляции.

- При  выборе ассортимента предпочтение  отдается позициям, имеющим максимальную  маржинальность.

- Осуществляется  контроль предельных (маржинальных) затрат с тем, чтобы их величина  не превышала предельную (маржинальную) прибыль от реализации.

Эффективная система планирования затрат может  быть создана и применена только после того, как высшее руководство  будет иметь четкое представление  о том, какова цель стратегического  планирования, что оно может принести компании и самому руководству, и  какие функции это руководство  собирается возложить на систему, какие  требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

В принципе, не существует такого понятия, как идеальная  или универсальная система планирования затрат, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своем роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического  опыта других предприятий определенную пользу извлечь можно, но было бы серьезной  ошибкой полагать, что любая функционирующая  система, как бы отточена и эффективна она ни была, может быть элементарно  скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

Ключевая  роль в процессе отводится рядовым  менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних также нельзя недооценивать. Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль величин отношения «затраты - выпуск - прибыль», и особенно отношения «предельные затраты - предельная прибыл».

И, разумеется, система должна иметь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в  жизнь, так и для контроля над  процессом и оценке достигнутых  результатов.

Важнейшими  элементами планирования затрат являются: выбор цели и способа классификации  затрат; организация системы их нормирования и учета; выбор системы обратной связи для немедленного реагирования на отклонения от норм. Контроль безубыточности включает в себя несколько аспектов о которых мы только упоминаем: контроль производственных расходов, контроль плана реализации, контроль поступления  доходов, контроль выполнения плана  безубыточности. Ясно, что контроль расходов и контроль плана реализации и поступления доходов реализуют  две составляющие концепции безубыточности. Комплексный контроль безубыточности заключается в непрерывном контроле получаемых доходов и текущих  затрат, определении того, в каком  положении относительно точки безубыточности находится предприятие.