Отчёт по практике в ОАО «ОЭМК»

2) линейное руководство в своем  функциональном блоке;

3) воздействие на другие функциональные  блоки через их линейных руководителей.

Основные достоинства ЛФСУ:

• высокий уровень специализации управленческой деятельности в определённых, конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений;
• контактный охват практически всех сфер управленческой деятельности;
• максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства;
• относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности;
• эффективное разделение труда;
• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Основные недостатки ЛФСУ:

• Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
• Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
• Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).

Чтобы оценить эффективность организационной структуры ОАО «ОЭМК», прежде всего, необходимо определить соответствие организационной структуры управления требованиям, к ней предъявляемым (таблица 2) в приложении.

Организационная структура  управления ОАО «ОЭМК» имеет три  уровня управления. Количество уровней  соответствует оптимальному. Таким  образом, требование оптимальности  выполняется.

Структура отвечает требованию оперативности, т.к. за время от принятия решения до его исполнения не успевают произойти изменения, делающие ненужной реализацию решений. Структура не допускает искажение команд и передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления, т.е. требование надежности также выполняется.

Но, несмотря на то, что  структура управления в целом  отвечает требованиям, предъявляемым  к ОСУ, руководству комбината  необходимо проводить мероприятия  по улучшению структуры и повышению  ее эффективности.

Реализация структуры  управления ОАО «ОЭМК» осуществляется следующим образом.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание.

К компетенции Общего собрания относятся следующие вопросы:

1. внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение его в новой редакции;
2. реорганизация Общества;
3. определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;
4. определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
5. избрание Генерального директора, досрочное прекращение его полномочий и другие.

Вопросы, отнесенные к  компетенции Общего собрания, не могут  быть  переданы на решение Генеральному директору.

Вопросы, отнесенные к  компетенции Общего собрания, не могут  быть переданы на решение Совету директоров, за исключением вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью  Общества, за исключением решения  вопросов, отнесенных к компетенции  Общего собрания.

К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

1. определение приоритетных направлений деятельности Общества;
2. увеличение уставного капитала Общества путем размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества и категории (типа) объявленных акций;
3. размещение Обществом облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;
4. определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и другое.

Руководство текущей  деятельностью Общества осуществляется  единоличным исполнительным органом  Общества – Генеральным директором. Он подотчетен Совету директоров и  Общему собранию. Срок полномочий Генерального директора составляет 5 (Пять) лет.

Исполнительным органом  власти является Исполнительный директор. Ему подчиняются:

1) помощник генерального  директора;

2) первый заместитель  генерального директора;

3)  главный бухгалтер;

4) главный инженер  комбината;

5)  заместитель генерального  директора по коммерции. 

В подчинении первого  заместителя генерального директора  находятся:

1) управляющий делами;

2) директор по труду  и кадрам;

3) финансовый директор;

4)  юридическое управление;

5) заместитель генерального директора.

Финансовая дирекция отвечает за управление финансовыми  потоками и экономическое обоснование  всей политики предприятия. Кроме планово  – финансово – экономического и кредитно – расчетного отдела в ней создается отдел целевой  политики, занимающийся разработкой систем ценообразования в зависимости не только от себестоимости продукции, но и от спроса на нее и других факторов, а также отдел планирования, строительства и ремонтов.

Главный инженер комбината  руководит техническим управлением, дирекцией по производству, управлением по ремонтно-эксплуатационным работам, по технике безопасности и экологии, отделом технического контроля, управлением по капитальному строительству, центральной заводской лабораторией.

Заместитель генерального директора по коммерции отвечает за закупки, сбыт, перевозки, декларирование.

ОАО «ОЭМК» – организация  с централизованной структурой управления, так как большая часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, принадлежит руководству  высшего звена. Тем не менее, не следует чрезмерно увеличивать иерархическую структуру, поскольку в этом случае все вопросы решаются только по вертикали, то есть между начальником и подчиненным, отсутствуют горизонтальные связи между подразделениями.

Эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

На ОАО «ОЭМК» большая  часть решений принимает руководство  высшего звена, однако на комбинате  присутствует делегирование полномочий. Принятие рядовых текущих задач передается линейным руководителям низшего звена.

Должностные инструкции групп управления, в частности  должностную инструкцию ведущего экономиста и экономиста, приведены в приложении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Хозяйственная финансовая деятельность предприятия.

 

Численность работников комбината  по состоянию на 01.01.2006 составляла 12407 человек, в течение 2006 года численность  работников комбината уменьшилась  на 422 человека и по состоянию на 01.01.2007 составила 11985 человек.

Численность работников ОЭМК по категориям на конец 2005-2006 г.г. представлена в таблице 3 в приложении.

Списочный штат трудящихся сортопрокатного  цеха на конец 2006 г.  представлен в таблице 4

На ОЭМК работают 13 кандидатов наук, 3386 человек имеют высшее профессиональное образование, 2924 человек – среднее профессиональное образование.

Со стажем работы более 10 лет на ОЭМК трудятся 7425 человек. Средний возраст  работников комбината ОЭМК по состоянию  на 01.01.2007 составляет 40,36 лет.

Количество работников, повысивших свою квалификацию на курсах по различным  направлениям, составило 7586 человек, в  том числе руководителей и  специалистов – 1300 человек, рабочих  – 5151 человек. Кроме того, в учебном  центре управления персонала повысили квалификацию 1125 работников дочерних предприятий.

В 2006 году на ОЭМК прошли производственную практику 471 студент Старооскольского филиала Московского института  стали и сплавов,  
235 учащихся Оскольского политехнического колледжа, 431 учащийся профессионального лицея № 22, 111 студентов и учащихся других учебных заведений. Организована оплачиваемая практика с получением рабочей профессии для 42 студентов СТИ МИСиС.

Кадровая политика.

Одним из важнейших факторов развития предприятия является постоянное повышение квалификации специалистов и служащих, обучение руководителей комбината новейшим методикам управления. Руководство ОЭМК старается сохранять кадровый потенциал предприятия, проводя работы по подбору, перестановке и повышению квалификации кадров.

На основе вышеприведенных данных можно сформулировать следующие  основные цели и задачи кадровой политики ОЭМК:

• Грамотное управление кадрами, направленное на развитие предприятия в соответствии с политикой Управляющей компании;
• Подготовка кадров и повышение профессиональной квалификации персонала;
• Выработка системы мотивации персонала.

Конкурентная борьба остро ставит вопрос о необходимости  поиска ключевых конкурентных преимуществ. Как можно победить конкурентов? В первую очередь, для этого следует сделать товары и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными. Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение послепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам – это только часть методов, которые могут быть использованы. При этом следует иметь в виду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ – задача работников организации. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если сотрудники привержены своей организации, разделяют ее дела и готовы сделать все возможное для достижения ее успеха. Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей организации, позволяет им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за потребителя.

Если же работников отличает равнодушие, недовольство условиями  работы и своими профессиональными  перспективами, недоверие к руководству, стремление найти другое место работы, то от них трудно ожидать внимания к клиентам, активной работы по поиску и реализации мер, призванных лучше удовлетворять запросы потребителей, улучшать качество продукции, услуг. Скорее всего, с таким персоналом организация быстро растеряет и те конкурентные преимущества, которые у нее были (или оставались) до недавнего времени.

Анализ фонда оплаты труда

Фонд заработной платы ОЭМК увеличился в 2006 году по сравнению с  2005 годом  на 11,4 % или 262,6 млн. руб., в том числе  по работникам списочного состава увеличение составило 259,2 млн. руб. или 11,3 %.

Средняя заработная плата за 2006 год  составила 17 591 руб., что на 12,1 % большей средней заработной платы 2005 года. Темп роста заработной платы опередил индекс инфляции по Российской Федерации.

В течение 2006 года часовые тарифные ставки, сдельные расценки и оклады рабочим, руководителям, специалистам и служащим повышались с 01.04.2006 на 5 % и с 01.10.2006 еще на 5 %.Изменение фонда заработной платы в 2006 г. представлены в таблице 5.

Основные финансовые показатели деятельности приведены в таблицах 6,7.

Абсолютная ликвидность предприятия, определяемая как степень покрытия наиболее ликвидными активами (денежными  средствами) краткосрочных обязательств, уменьшилась. На начало года наиболее ликвидными оборотными активами покрывалось 23 % краткосрочных обязательств, на конец года – 9 %. Падение ликвидности объясняется снижением остатков денежных средств на конец 2006 года, относительно начала года.

Руководство ОАО "ОЭМК" отчетливо представляет себе, что обеспечить устойчивую рентабельность производства и поступательный рост возможно лишь через дальнейшее повышение качества продукции и сервиса, углубление специализации. Постоянная модернизация оборудования, внедрение новейших технологий, высокий научно-технический потенциал дают возможность ОАО "ОЭМК" выполнять эти требования жизни в условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции среди сталелитейных компаний, и тем самым удовлетворять требования самых взыскательных потребителей.

     Прибыль от реализации  продукции в целом по предприятию зависит от четырех показателей: объема реализации продукции, ее структуры, себестоимости и уровня среднереализационных цен.

     Объем реализации  продукции может оказывать положительное  и отрицательное влияние на  сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то и при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.