Планирование показателей по труду

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

           Термин «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

Соответствие финансовому учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс оставления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Таким образом, можно сделать вывод, что современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

 

 

3. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВЕРС» г.СОВЕТСКАЯ ГАВАНЬ

Рассмотрим как работает внутрифирменное планирование на примере  предприятия ООО «Аверс» - которое входит в состав группы компаний.

Юридический адрес:

682880 г. Советская Гавань, ул. Первомайская, 15

ИНН 2704010619

Зарегистрирован в Государственном реестре 12.02.2003г.

Организационно-правовая форма – юридическое лицо Общество с ограниченной ответственностью, Генеральный директор Терещенко Андрей Юрьевич, действующий на основании Устава общества.

Вид деятельности – коммерческое предприятие, осуществляющее

розничную торговлю товарами народного потребления.

Суммарный среднегодовой товарооборот двух магазинов свыше 60 млн.руб., в том числе: «Прибрежный» - супермаркет непродовольственных товаров торговая площадь 150м2 в договоре аренды, магазин «Колобок» - продуктовый, метод продажи традиционный, через прилавок, торговая площадь 50м2 в собственности организации. Магазины находится в стационарных зданиях типового проекта «Универмаг».

      Стратегическое планирование задает перспективные направления развития ООО «Аверс», определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, розничную торговлю и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия – это главная цель предприятия ООО «Аверс» – наиболее полное удовлетворение покупательского спроса на продовольственные и непродовольственные товары на территории п.Заветы Ильича и Ванинского района, получение прибыли от деятельности фирмы для дальнейшего экономического и финансового развития.

Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Стратегический план составляется на три года, он задает перспективное направление развития ООО «Аверс», позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать формирование покупательского спроса, конъюнктуру рынка, ассортимент товарной массы, мониторинг рыночных цен. Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. Процесс стратегического планирования включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

- определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия, для ООО « Аверс» - это стратегия стабильности, ставка на существующие направления деятельности и поддержка их, маркетинговая стратегия – изучение покупательского спроса, ценовая политика;

- выбор тактики и планирование способов и средств достижения поставленных задач – любая стратегия реализуется посредствам тактических действий, который подкрепляется текущим планом;

- контроль и оценка основных результатов.

Стратегический план – документ внутреннего назначения. Его содержание, расчёты, обоснования, источники финансирования являются коммерческой тайной.

Стратегический план, направленный на решение кардинальных проблем предприятия, подкрепляться текущим планом, который обеспечивает достижение стратегических целей.

Текущее планирование охватывает годовой период и включает совокупность планов по различным направлениям деятельности предприятия. Текущее планирование осуществляется путём составления годового плана работы в квартальной разбивке – годовой план. Текущие планы - это инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров внешнего окружения.

Оперативное планирование охватывает разработку планов на короткие промежутки времени – месяц, декаду, сутки, смену – и доводит плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов. Оперативное планирование охватывает не только план по товарообороту, но и другие показатели: эффективность труда, численность работников и размер фонда заработной платы, снижение себестоимости товара, рентабельность.

Осуществляет разработку годового плана все экономические  службы предприятия.

Годовой план ООО «  Аверс» состоит из связанных между  собой разделов:

1. Основные показатели деятельности предприятия в сводной таблице в текущем периоде по сравнению с предыдущим периодом.
2. План по розничному товарообороту с разбивкой на 12 месяцев.
3. План по повышению эффективности труда, включает разработку и основные направления по совершенствованию и внедрению новых технологий в торговый процесс, форм и методов организации труда.
4. План товара - материального снабжения, в объёме поставок товаров народного потребления, материалов и оборудования.
5. План по труду и заработной плате объединяет показатели использования трудовых ресурсов, распределения фонда заработной оплаты по категориям работающих, структуру численности и персонала и мероприятия по повышению квалификации работающих.
6. План по прибыли, издержкам и рентабельности включает расчёты себестоимости товара и сметы затрат.
7. Финансовый план представляет собой баланс доходов и расходов на планируемый период, финансовый результат.

           До недавнего времени на предприятии ООО «Аверс» внутрифирменному планированию  уделялось не должное внимание,

всё управление сводилось  к выполнение плана продаж – розничному товарообороту, что немаловажно  само по себе, но как показала практика прошлых лет, это не достаточно, для  успешного ведения бизнеса. В  краткосрочном периоде, это срабатывает, но на перспективу – для дальнейшего экономического развития необходимо, чтобы все подразделения работали взаимосвязано и на общий результат.

            Образец месячного плана товарооборота за декабрь 2012года магазина «Прибрежный» п.Заветы Ильича, представлен в таблице № 2.

В колонках документа  указывается разбивка месяца по датам, план среднедневного товарооборота, суммарный  товарооборот на нарастающим итогом, фактическая дневная выручка, выручка  нарастающим итогом, процент выполнения планового задания, смена.

Для мотивации труда  продавцов на предприятии было организовано соревнование смен, по результатам  года смена - победительница разыгрывала  ценный приз – ЖК телевизор 32 дюйма, остальным участникам ценные подарки  из числа бытовой техники.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

На сегодняшний день в практике предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению  высоких текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. Такая практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования системы управления производством является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При этом необходимо уйти от практики формального стратегического планирования, а цели и задачи должны отражаться в реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать в единый комплекс процессы стратегического и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Необходимость взаимосвязи  стратегического и оперативного управления вызвана еще и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится  организация, имеющимися реальными  внутренними возможностями.

В результате написания курсовой работы можно сделать следующие выводы: во-первых, даже в условиях быстро изменяющейся рыночной среды на предприятии необходим слаженный механизм внутрифирменного планирования; во-вторых, несмотря на ряд трудностей планирование на предприятиях не просто необходимо, но и реально.

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

     1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М. 2001.

2. Ильин А.И. Планирование на предприятии - М.Новое издание, 2001г.

3. А.Г.Поршнева, П.Румянева, Н.А. Соломатина. Управление организацией. ИНФРА-М, 2000г.

4. Дзюба А.В. Внутрифирменное планирование. Уч.пособ. ГОУВПО Комсомольск-на-Амуре 2004г.

     4. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М. 2002

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План т/оборота  на декабрь 2012г.магазина "Прибрежный" ООО "Аверс"
					Таблица № 2
дата	план по т/об	план т/об нараст.итогом	факт по т/об нараст.итогом	фактич т/об за день	% отклонения  по товарообороту	смены
	3 211 350,00			3 684 359,25	-100,00
1	103 592,00	103 592,00	80 222,50	80 222,50	-22,56	2
2	103 592,00	207 184,00	161 942,50	81 720,00	-21,84	2
3	103 592,00	310 776,00	241 453,50	79 511,00	-22,31	1
4	103 592,00	414 368,00	326 697,40	85 243,90	-21,16	1
5	103 592,00	517 960,00	410 588,90	83 891,50	-20,73	2
6	103 592,00	621 552,00	520 123,80	109 534,90	-16,32	2
7	103 592,00	725 144,00	602 134,80	82 011,00	-16,96	1
8	103 592,00	828 736,00	720 137,50	118 002,70	-13,10	1
9	103 592,00	932 328,00	797 765,50	77 628,00	-14,43	2
10	103 592,00	1 035 920,00	883 366,90	85 601,40	-14,73	2
11	103 592,00	1 139 512,00	985 599,90	102 233,00	-13,51	1
12	103 592,00	1 243 104,00	1 087 582,70	101 982,80	-12,51	1
13	103 592,00	1 346 696,00	1 207 339,70	119 757,00	-10,35	2
14	103 592,00	1 450 288,00	1 305 933,60	98 593,90	-9,95	2
15	103 592,00	1 553 880,00	1 420 787,60	114 854,00	-8,57	1
16	103 592,00	1 657 472,00	1 512 530,60	91 743,00	-8,74	1
17	103 592,00	1 761 064,00	1 588 486,60	75 956,00	-9,80	2
18	103 592,00	1 864 656,00	1 687 062,60	98 576,00	-9,52	2
19	103 592,00	1 968 248,00	1 819 455,20	132 392,60	-7,56	1
20	103 592,00	2 071 840,00	1 934 176,20	114 721,00	-6,64	1
21	103 592,00	2 175 432,00	2 053 824,20	119 648,00	-5,59	2
22	103 592,00	2 279 024,00	2 174 548,20	120 724,00	-4,58	2
23	103 592,00	2 382 616,00	2 284 979,20	110 431,00	-4,10	1
24	103 592,00	2 486 208,00	2 410 238,70	125 259,50	-3,06	1
25	103 592,00	2 589 800,00	2 531 441,10	121 202,40	-2,25	2
26	103 592,00	2 693 392,00	2 684 052,80	152 611,70	-0,35	2
27	103 592,00	2 796 984,00	2 836 922,80	152 870,00	1,43	1
28	103 592,00	2 900 576,00	3 008 499,30	171 576,50	3,72	1
29	103 592,00	3 004 168,00	3 199 209,85	190 710,55	6,49	2
30	103 592,00	3 107 760,00	3 440 658,15	241 448,30	10,71	2
31	103 592,00	3 211 352,00	3 684 359,25	243 701,10	14,73	1
смена 1		Татьяна+Анастасия+Анна		15 смен
смена 2		Лариса+Ирина+Наталья		16 смен
		общая выручка
	1 смена	1 826 533,10
	2 смена	1 857 826,15
		средняя за смену
	1 смена	121 768,87
	2 смена	116 114,13