Понятие и формы международной миграции капитала

Существует обширный свод знаний по навыкам межличностных отношений, который может быть использован как в работах по проекту, так и в работах за его рамками. Данный свод знаний слишком обширен для того, чтобы его можно было осветить в данной публикации. Некоторые из навыков межличностных отношений, которыми менеджеры проектов пользуются наиболее часто, коротко описаны ниже.

 Лидерство. Для успеха проекта требуются развитые лидерские навыки. Лидерство важно на всех фазах жизненного цикла проекта. Особенно важно передавать членам команды общее видение проекта и вдохновлять их на достижение высокой эффективности работы.

 Влияние. Поскольку менеджеры проектов зачастую обладают лишь незначительными прямыми полномочиями в отношении членов своих команд в матричных условиях или вовсе не обладают таковыми, их способность своевременно оказывать влияние на заинтересованные стороны проекта является критически важной для успеха проекта. Ключевые навыки оказания влияния включают в себя:

–    способность убедительно и четко излагать точку зрения и свою позицию по каким-либо вопросам;

–    высокий уровень навыков активного и эффективного выслушивания;

–    рассмотрение различных перспектив в любой ситуации;

–    сбор существенной и критически важной информации для решения важных проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия.

 Эффективное принятие решений. Эффективное принятие решений подразумевает способность проведения переговоров и оказания влияния на организацию и команду управления проектом. Ниже представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений:

– необходимо сосредоточиться на целях, которые предстоит достичь;

– необходимо придерживаться процедуры принятия решений;

– необходимо изучать факторы среды;

– необходимо развивать личностные качества членов команды;

– необходимо стимулировать творческий подход команды к работе; и

– необходимо управлять возможностями и рисками.

3. Управление командой проекта: выход

3.1 Обновления факторов среды предприятия. Факторы среды предприятия, которые могут потребовать обновлений в результате процесса управления командой проекта, включают в себя, среди прочего:

– вход для оценки эффективности работы организации;

– обновления информации о навыках персонала.

3.2 Обновления активов процессов организации.

Активы процессов организации, которые могут потребовать обновлений в результате процесса управления командой проекта, включают в себя, среди прочего:

– документацию по исторической информации и накопленным знаниям;

– шаблоны;

– стандартные процессы организации.

3.3 Запросы на изменение. Изменения в назначениях персонала, как вследствие выбора, так и в силу непредвиденных обстоятельств, могут повлиять на остальную часть плана управления проектом. Если проблемы, вызванные назначениями персонала, срывают план управления проектом (например, требуется продление сроков или увеличение бюджета), то необходимо оформить запрос на изменение, который будет рассмотрен в рамках процесса осуществления общего управления изменениями. Примерами изменения в назначениях персонала могут являться поручение сотрудникам других задач, передача части работ сторонним организациям и замена ушедших членов команды новыми сотрудниками.

Предупреждающими действиями являются те действия, которые разрабатываются для снижения вероятности и/или воздействия проблем до их возникновения. К таким мероприятиям могут относиться обучение выполнению смежных функций, целью которых является снижение числа проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды проекта, и дополнительное разъяснение отдельных ролей для обеспечения выполнения всех необходимых обязанностей.

3.4 Обновления плана управления проектом. Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего, план управления обеспечением проекта персоналом.

 

1.3 Определение ролей участников  проектной команды

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

1. Роли, ориентированные на выполнение  задач команды.

Определение общих задач группы; поиск информации - запрашивание фактической информации о задачах группы или методиках их исполнения. А так же предоставление информации, для использования в решении задач. Сопоставление предлагаемых решений с реальным положением дел.

2. Роли, ориентированные на создание/поддержание  работы команды.

Координация и анализ предлагаемых вариантов. Улаживание споров и разногласий. Ориентация группы на план, обнаружение отклонений. Предложения для повышения эффективности работы группы. Сопровождение - последовательное продвижение по всем этапам вместе с командой.

3. Индивидуальные роли (нефункциональные).

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином. В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

«Председатель» - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

«Оформитель» - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

«Генератор идей» - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

«Критик» - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

«Рабочая пчелка» - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. «Опора команды» - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».

«Добытчик» - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

«Завершающий» - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными.

Добившись продуктивности, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

Таким образом, управление проектом имеет особенности и сложности. Между рабочей группой и всей организацией должна быть устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности проекта. Руководители образуют координатную группу, в задачи которой входит: Определение цели проекта; назначение руководителей рабочих групп; создание рабочих групп; постановка задачи; контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы); принятие решения о продолжении работ по проекту; роспуск рабочих групп.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Формирование проектной команды нового предприятия

 

2.1 Описание проекта 

 

Предлагается проект производства пластиковых панелей, основные параметры которого представлены в таблице 1. 

 

Таблица 1 – Основные параметры бизнес- плана производства пластиковых ценовых панелей

Производительность экструдера	250кг/ч (после фильеры 170 кг/ч)
Погонаж изделий (панели ПВХ)	160-165пог.м./ч
Производительность линии	400 000 пог. м/мес.
Количество сырья в месяц	46-47 тонн
Затраты на сырье ПВХ (гранулы)	1,615 млн. руб. (35 руб./кг)
Затраты на сырье ПВХ (порошок)	1,155  млн.руб. (25 руб/кг)
Затраты напленку дляламинации	1, 395млн. руб
Оптовая цена панели 2.7м	85 руб./шт.

 

На современном рынке отделочных материалов можно увидеть очень большой выбор стеновых панелей. Они отличаются материалом, из которого произведены, внешним видом (большое количество расцветок и фактур), размерами, производителями. Перечислим их основные виды:

1. Панели из натурального дерева 

2. Панели на основе ДСП, ДВП, MDF, HDF

3. Пластиковые панели 

4. Листовые панели 

5. Наборные панели.

Пластиковые панели обладают рядом преимуществ:

1. Пластиковые панели не боятся  влаги.  Панели из пластика  специально созданы для того, чтобы украшать лоджии и ванные  комнаты. То же самое касается  кухонь.

2. Пластиковые панели легко моются.

3. Пластиковые панели очень надёжны  и долговечны. ПВХ (поливинилхлорид), из которого состоят панели, является одним из самых долговечных материалов, созданных на нашей планете. Панелям не страшны влага, мороз, перепады температур, грибок, плесень, вредители.

4. Пластиковые панели мало весят

5. Пластиковые панели просто монтируются.

6. Пластиковые панели экологически  безвредны.  СЭС допускает установку  пластиковых панелей даже в  медицинских учреждениях

7. Пластиковые панели пожаробезопасны. Температура горения панелей  равна 400 градусам Цельсия, что гораздо выше температуры воспламенения дерева.

8. Пластиковые панели - дополнительная  площадь. 

9. Пластиковые панели доступны  по цене.

Применение

1. Декорирование помещений жилого  назначения: кухни, коридоры, ванные  комнаты, санузлы, бассейны, зимние сады,лоджии и т.д.

2. Декорирование помещений общественного  назначения: офисные помещения, предприятия  сферы торговли, услуг, общественного  питания, спортивно-оздоровительные  комплексы, производственные, выставочные, досуговые и т.д.

Появление в последнее десятилетие на отечественном рынке зарубежных систем, в основном представленных немецкими производителями, показало, насколько далеко традиционный российский взгляд на светопрозрачные ограждающие конструкции отстает от общепринятых мировых стандартов.

За последнее время претерпело существенные изменения даже такое, казалось бы, хорошо освоенное в России направление, как производство ПВХ. Появились ранее не знакомые нам многофункциональные системы ПВХ с термоизолирующей вставкой, а также сложные конструкции структурного фасадного остекления.

При этом в наиболее невыигрышном положении оказались, выполненные в этом направлении, были ориентированы на стеклопластик, как материал, наиболее подходящий к суровым климатическим условиям. В силу специфических свойств, характеризующих повышенную чувствительность к воздействию температур, алюминий и ПВХ в России и в бывшем МДФ. Несколько более подробно светопрозрачные ограждения рассматривались в учебных курсах, ориентированных на промышленные здания. Однако, и в этом случае, приоритетным оставалось простейшее остекление с переплетами из стали. Таким образом, вплоть до недавнего времени в России никто по настоящему не задавался вопросом о подготовке специалистов, способных квалифицированно разобраться во всех вопросах, связанных с проектированием, производством и монтажом светопрозрачных ограждающих конструкций.