Понятие и особенности проведения оценки эффективности персонала

Многообразие субъектов и специфика  участия в процессе оценки персонала  каждого из них обуславливают  необходимость их классификации, поскольку  в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям: - по иерархической подчиненности (руководители, подчиненные, коллеги,); - по количеству участников (коллективные и индивидуальные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты); - по степени специализации в процессе оценки (специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала); - по степени формальной организованности (организационно оформленные и неформальные).

Рассмотрим некоторые субъекты из выделенной классификации подробнее.

Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управления персонала рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки. Это исходит из того, что в число их функций входит организация деятельности подразделений и/или организации в целом. Зарубежные исследования показывают, что около 80% рабочего времени менеджера посвящено вопросам управления персоналом, в том числе и его оценке. Следует заметить, что чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее он может дать оценку.

Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, что обеспечит сопоставимость оценок и снизит их субъективность. В отечественной практике это особенно актуально, поскольку квалифицированных менеджеров, хорошо разбирающихся в вопросах управления персоналом, в силу ряда причин очень мало, они в большей мере видят свою роль в качестве профессионалов, а не управленцев.

Коллеги по работе также  могут выступать в качестве субъектов  оценки. Их привлечение к этому процессу наряду с другими позволяет учесть более широкий спектр мнений об оцениваемом сотруднике, оценить те качества, которые трудно или невозможно с помощью других субъектов, повысить уровень демократизма и взаимоответственности и взаимоконтроля в коллективе. Кроме того, коллеги обладают, пожалуй, самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся и в формальных и в неформальных отношениях с ним. Особенно наглядно это проявляется при оценке социально-психологических качеств, в управлении процессом сплочения трудового коллектива, при оценке адаптации сотрудников, при распределении функций и пр. Но следует заметить, что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям - это может повлечь за собой нарушение социально-психологического климата, конфликты, некоторую социальную напряженность. Поэтому предварительно следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку. Привлечение коллег к процессу оценки все больше получает распространение в организациях с демократичной философией управления персоналом, в частности, в методиках, базирующихся на так называемой "оценке 360 градусов", где оцениваемый объект рассматривается с различных позиций.

Подчиненные выступают  субъектами оценки руководителя. Их привлечение  к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в повседневной его деятельности, и невозможно оценить другими методами - стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Наряду с другими, оценки подчиненных могут быть существенно значимыми при аттестации руководителя, при назначении на более высокую должность, при оценке потенциала руководителя и т.д. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных демократичных методов управления персоналом в подразделениях.

К индивидуальным субъектам  оценки мы относим людей, выражающих в рассматриваемом процессе свои индивидуальные мнения о степени  развития тех или иных профессионально  важных качеств оцениваемого объекта. Их роль заключается в том, что они выступают своеобразными экспертами - носителями необходимой информации. Как правило, для получения глубокой оценки привлекаются несколько индивидуальных субъектов с тем, чтобы снизить уровень субъективизма посредством сопоставления оценок.

Коллективные субъекты представляют собой некоторые специально создаваемые органы или организации, которые вырабатывают коллективное мнение об объекте оценки. К ним  можно отнести Комитеты по заработной плате, Комиссии по отбору персонала, Аттестационные комиссии, службы управления персоналом, рабочие группы, высшие руководящие органы (Правления, Совещания), рекрутинговые фирмы и др. Отличительная особенность этих субъектов заключается в том, что они призваны давать комплексные оценки, имеют право разрабатывать, проводить, координировать и корректировать процесс оценки. В последнее время значение таких субъектов возрастает, на ряде передовых предприятий создаются специальные Рабочие группы и Комиссии, решения которых имеют формализованный характер и оформляются документально. Однако следует иметь в виду, что коллективные органы производят, как правило, оценку персонала узкоцелевого характера (для распределения фондов премирования, отбора, подготовки и проведения аттестации и пр.) и требуют значительных ресурсов времени и средств. Эффективность работы коллективных субъектов оценки зависит во многом от тщательного подбора состава участников и качества регламентирующих их работу документов. В первом случае решается вопрос о качестве оценки, а во втором - вопрос предотвращения конфликтов в процессе оценки персонала.

Большинство из рассмотренных  выше субъектов относится к числу  внутриорганизационных. Их роль заключается  в том, чтобы при правильном подборе  субъектов, они были достаточно хорошо осведомлены о качествах оцениваемого объекта. Кроме того, легче организовать и контролировать их участие в процессе оценки. Однако часто эти преимущества могут перерасти в недостатки - имеется некоторая зависимость от объекта, может возобладать субъективизм и предвзятость в отношении к объекту, корпоративность.⁸

Таким образом, общим  для сторонних субъектов оценки персонала является высокое качество предоставляемых услуг, непредвзятость оценки, ее комплексный характер. Но их развитие в нашей стране не получило должного развития не только потому, что это оказывается "слишком дорогим удовольствием", но и потому, что отечественные организации еще не в должной мере осознали необходимость качественного совершенствования работы с персоналом.

Особыми сторонними субъектами оценки являются обслуживаемые организацией клиенты. Качество их обслуживания для ряда организаций является конечным результатом, свидетельствующим о степени реализации способностей персонала в процессе работы. Поэтому не случайно в последнее время появляется все больше методик, в которых предусматривается оценка профессиональных и личностных качеств сотрудников клиентами. В предлагаемой нами системе оценки персонала это используется при аттестации специалистов, при трудовых перемещениях, при оценке уровня развития персонала и формировании плана обучения, при оптимизации численности. Это требует значительной подготовительной работы, хорошего методического обеспечения, но, как показывают результаты, получаемые оценки являются точными, емкими, достаточно достоверными.

Таким образом, рассмотренная  нами классификация показывает, что  в оценке персонала могут и  должны принимать участие различные  субъекты. Каждый их них имеет свои достоинства и недостатки. Выбор  субъекта должен исходить из того, насколько  он компетентен, информирован и экономичен для проведения оценки, насколько его особенности соответствуют состоянию и развитию оцениваемого объекта.⁹

3. Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ

 

Когда мы ставим перед  собой задачу оценить эффективность работы предприятия (компании), мы будет оценивать финансовые показатели как первичные объективные показатели эффективности предприятия (компании) – есть ли прибыль и какая. Затем клиентские: сколько клиентов, кто какую прибыль дает предприятию и так далее. Затем, вероятно, структуру предприятия, функции отделов и сотрудников: сколько затрат приходится на отдел, сколько прибыли (прямой и косвенной) он дает. И в ходе этого процесса неизбежно подойдем к такой процедуре, как оценка персонала. Основной ресурс для полноценного существования любой компании представляют собой люди, даже в современных условиях автоматизированности многих операций.

Руководитель компании, если это небольшая компания, или  специалист отдела персонала, если это  крупная компания, наверняка задавался вопросом, как оценить уровень профессионализма специалистов.

Существует глубокое заблуждение в том, что оценка сотрудников нужна только крупным  компаниям. Это не так. Оценка персонала  необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников независимо от численности предприятия. В данном случае просто будут отличаться методы оценки. Если компания до 10 человек, в компании нет отдела по персоналу, и руководитель знает своих сотрудников «как облупленных», может быть достаточно просто наблюдения, включенного в деятельность. Когда сотрудников больше, уже желательно использовать комплексную процедуру оценки, включающую различные способы оценки эффективности деятельности.

Комплексная процедура  оценки персонала или, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.

Разработка комплексной  системы оценки сотрудников –  это поэтапный пролонгированный процесс, который включает в себя следующие этапы:

1 этап:

– Изучение и анализ функционала  должности

– Определение значимых компетенций и необходимого уровня их развития

– Определение оптимального способа шкалирования компетенций

2 этап:

– Разработка идеального профиля должности

– Уровневое описание компетенций

3 этап:

– Разработка, подбор, адаптация  методик оценки компетенций на соответствие профилю должности

4 этап:

– Передача технологии оценки

– Обучение проведению оценки

5 этап:

– Проведение оценки (ассессмент-центра)

– Составление карт развития и ротации сотрудников на основе аналитического отчета

6 этап:

– Обратная связь сотрудникам  в конструктивной форме, рекомендации по развитию

В зависимости от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании этапы комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.

Под оценкой персонала, как правило, понимают специальную  комплексную процедуру, которая  проводится регулярно (ежегодно) с целью  определения соответствия сотрудника той или иной должности, результативности его труда, а также возможностей его дальнейшего развития в компании.

Ассессмент-центр –  метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Используется для комплексной оценки персонала, предполагает использование набора различных методов:

– адаптированные тесты  на проверку знаний, необходимых для  конкретной должности с опорой на стандарты компании и утвержденные компетенции;

– стандартные тесты;

– профессиональные тесты, моделирующие реальные ситуации и позволяющие  определить уровень практических навыков, знаний и умений специалистов.

– коммуникативные кейсы  на интерактивное взаимодействие по заданной теме;

– тематические интервью;

– наблюдение;

– ролевое моделирование  рабочих ситуаций.

Оценка (ассессмент) направлена на достижение следующих целей:

– определение эффективности  работы сотрудника за прошедший период;

– оценка компетенций  сотрудника: знаний, навыков и поведенческих моделей, используемых в работе;

– оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;

– определение возможности  и путей повышения эффективности  его работы;

– планирование карьеры  сотрудника;

– вскрытие проблемных зон, для дальнейшего поиска решений.

Кроме этого можно  говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала.¹⁰

Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует  и стандартизирует возможности  оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о  работе подчиненного.

В-третьих, оценка в форме  ассессмент-центров параллельно  является и обучением.¹¹

 

Заключение 

 

B оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала  выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.