Понятие, роль и место развития работы в управлении карьерой в организации

Оценка работника осуществляется периодически (в том числе ежедневно), и в процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость  правильного решения не только простых  практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить индивидуальные  и групповые результаты? Оцениваются результативность как продуктивность, эффект и эффективность труда. Поэтому целесообразно рассмотреть эти показатели и методы их определения, а также научиться правильно измерять личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда.

В последние годы в зарубежном менеджменте используют самоаттестацию работников. В этом случае коллективная оценка сотруднику рабочей группы или подразделения предприятия дается с учетом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. Применяется и всесторонняя аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем,  коллегами и подчиненными.

Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выполнения работы, являются для каждой организации весьма сложной научной и практической проблемой, предусматривающей  анализ содержания работы, сбор информации о выполнении работы, обоснование оценочных показателей и т.п. Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала.

Регулярно проводимая аттестация работников  выявляет и помогает устранять недостатки отдельных сторон производственной деятельности работника или выявлять несоответствие занимаемой должности.

Своевременная и регулярная оценка результативности  труда работников существенно повышает  их индивидуальную отдачу, ориентирует на конечный результат, цели компании. Процедура оценки предусматривает  три обязательных элемента для ее реализации: критерии оценки, субъект оценки, методы оценки. Под критериями оценки в данном случае понимаются те качественные признаки (требования) должности, по степени соответствия которым оцениваются сотрудники при их подборе и расстановке. Вопросы выбора критериев оценки самые сложные  во всей системе организации работы с кадрами. Это обусловлено недостаточностью методологического аппарата квалификации трудовой деятельности вообще и управленческой, руководящей в частности.

Одним из важных аттестационных документов является письменная характеристика, отражающая деловые качества, достоинства и недостатки работника. Она обычно составляется вышестоящим руководителем.

Важное значение имеют личные беседы вышестоящих руководителей и членов аттестационной комиссии с аттестуемыми кандидатами на вакантные должности.

Системы оценки и аттестации выступают  как логическое дополнение к другим направлениям работы с персоналом. Одно из назначений оценки – усилить  внимание менеджеров к работе с подчиненными, развить у них навыки управления.

Обычно аттестацию проводят регулярно через равные промежутки времени (6 месяцев, год, 2 или 3 года), но, кроме того, она сопровождает продвижение по службе, наем, ротацию, сокращение персонала, развитие компетенции, повышение квалификации и другие кадровые решения.

Аттестация должна сочетаться с  повышением квалификации и планированием  карьеры. Действенный контроль уровня знаний и умений в системе периодической  аттестации, отлаженная система продвижения  достойных кандидатов по служебной  иерархии позволяет существенно повысить эффективность деятельности персонала.

Необходима мотивация компетенции сотрудника, поэтому результат аттестации (принимаемое по результатам оценки решение) должен всегда мотивировать работника. Сильным мотивирующим воздействием считается включение аттестуемого в планы развития персонала и карьерные планы, но существуют и системы материального поощрения, когда оценки аттестации влияют на размер вознаграждения. Такая система предусматривает оценку сотрудника по результатам труда и устанавливает «вилки»  оплаты должностей или прибавки жалованья «за заслуги».

Оценки аттестации должны направлять сотрудника на путь самосовершенствования, а регулярная положительная аттестация создает уверенность в завтрашнем дне, удовлетворяя потребность сотрудника в безопасности [2, с. 333].

 

Практическая ситуация

На текстильном предприятии открывается вакансия директора. Осуществите выбор из трех кандидатов, данные о которых приведены в таблице.

Характеристика	Кандидат 1	Кандидат 2	Кандидат 3
Возраст, лет	45	41	51
Пол	Муж.	Жен.	Муж.
Образование	Высшее - экономист	Высшее - инженер-технолог	Высшее - инженер-механик
Должность	Главный    экономист— 3 года	Главный технолог -1 год	Главный инженер -9 лет
Опыт работы	Генеральный директор ООО  «X» - 3 года (швейное   производство), начальник финансовой части полка — 5 лет, финансист 10 лет	Заместитель   главного   технолога   — 1    год,    начальник цеха - 3 года, инженер по снабжению -3   года,    инженер-технолог - 3 года (завод)	Главный инженер -5 лет,   начальник ремонтного цеха -4 года, мастер -4 года, бригадир -3 года, наладчик -6 лет (родственное предприятие)
Навыки коммуникации	Хорошие	Отличные	Средние
Прилежание	Хорошее	Отличное	Исключительное
Авторитет      в коллективе	Средний	Высокий	Высокий
Аналитические способности	Хорошие	Исключительные	Хорошие
Настойчивость	Средняя	Высокая	Высокая

 

Достаточно ли данных для уверенного выбора кандидата? Какие дополнительные сведения необходимы?

Дайте пояснения и приведите  примерный перечень дополнительных сведений.

Обоснуйте свои предложения.

 

По представленным данным из трех кандидатов предпочтительнее на данную должность выбрать кандидата  №2. Такой выбор обоснован следующими факторами:

- более молодой возраст по  сравнению с претендентами;

- 7 лет работы на различных руководящих должностях на данном предприятии;

- наилучшие навыки коммуникации  и прилежания по сравнению  с претендентами;

- высокий авторитет в коллективе;

- исключительные аналитические  способности.

Для более точной оценки кандидатов на данную должность необходимы еще следующие данные:

Практический интеллект — способность  человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои  знания и опыт в решении практических задач.

Социальный интеллект — способность  понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Адекватная самооценка —  выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности  и коррекции своего поведения.

Профессиональные знания. Наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Профессиональная карьера  выполняет  важные функции в трудовой деятельности работника. Она  стимулирует рост трудовой активности, ускоряет  процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику  занять  более  высокое социальное положение,  способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения  складывается  на основе оценки работником существующих условий для продвижения  и самооценки своих возможностей. Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организация  в сторону  переосмысления  роли и места  человека  в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников  о своей профессиональной деятельности.

В данной работе был рассмотрен процесс  формирования карьерной стратегии  персонала, а также   важнейших этап системы управления  на предприятии —  оценка персонала. Вместе с тем, выполнены задачи, поставленные в начале работы.

Решена практическая ситуация, в  которой установлены необходимые  данные для выбора кандидатов, приведен перечень дополнительных сведений.

Мы также выяснили, что работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Профессионально-квалификационное продвижение является основным инструментом развития профессиональной карьеры работника.

 

 

Список литературы

1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2008.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2006.
4. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2009.
5. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007.
6. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2009.
7. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.
8. "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N1 Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно – экономические аспекты управления в профессиональном обучении. – Н.Новгород, ВГИПА, 2008.