Практика формирования и развития трудового потенциала

Практика  формирования и развития трудового  потенциала

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 8

Постиндустриальная экономика  превратила издержки, связанные с  формированием и развитием трудового  потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и  удержанию высококвалифицированных  сотрудников, а также профессиональному  развитию персонала. Для того чтобы  выявить особенности методов, применяемых  службами управления персоналом крупных  динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных корпораций.

Методы формирования трудового  потенциала корпорации

Яндекс.Директ Проверенная модель компетенций! Используйте ее уже сегодня для оценки сотрудников! bss-around.ru  Управление персоналом Контроль поручений, планирование времени. Скачать ПО бесплатно! leadercommand.ru  Заработай 99.000 на опросах! Сейчас ты узнаешь, как, сидя дома, можно зарабатывать огромные деньги! dohodnij.ru 

Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:

1) система адаптации для  вновь принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и  зарубежных корпораций применяют  данный метод);

2) привлечение персонала  с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);

3) привлечение персонала  с помощью кадровых агентств (61%);

4) сотрудничество с вузами (52%).

Полученные данные свидетельствуют  о том, что корпорации в большинстве  случаев стараются найти уже  готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных  случаев организации обучают  вновь нанятых сотрудников, что  требует дополнительных временных  и материальных затрат. Данный метод  обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные  знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.

Словарь управления персоналом. Трудовой потенциал компании - это  совокупность достигнутых и возможных  количественных и качественных характеристик  персонала, которые могут быть использованы для реализации корпоративных целей.

Однако следует отметить, что система адаптации присутствует в большинстве корпораций. Как  правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников  с историей компании, особенностями  корпоративной культуры, организационной  структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться  как с помощью дистанционных  методов обучения (Интранета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.

Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные  методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации  и потребностями в уникальных специалистах, такие как:

- проведение тематических  круглых столов;

- использование услуг  фрилансеров;

- создание виртуальных  проектных групп;

- привлечение сотрудников,  вышедших на пенсию, в качестве  экспертов.

Следует отметить, что набор  методов формирования трудового  потенциала постоянно расширяется: так, в последнее время для  поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет-сети, а также компьютерные on-line-игры.

Сравнительный анализ методов  формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так  и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной  организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях. Если службой управления персоналом применяется  набор методов, характерный и  для других организаций, приоритет  имеет какой-либо специальный метод либо стандартный метод используется исходя из специфики корпорации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая корпорация имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т.п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура как головной организации, так и ее филиалов и представительств.

На рис. 1 представлен рейтинг  популярных методов формирования трудового  потенциала по частоте применения на практике.

Методы формирования трудового  потенциала, используемые

корпорациями (в % по частоте применения метода)

80%├──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ ┌─────┐ │

70%│ - - - - - - - - - - - - - - - - - ─┤ 74% ├─ - - - - - - - - - - - - │

│ ┌─────┐ │ │ │

│ ┌─────┐ │ 65% │ │ │ │

60%│ - ─┤ 61% ├─ - │ ├─ - - - - - - ─┤ ├─ - - - - - - - - - - - - │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ ┌─────┐ │ │ │

50%│ - ─┤ ├─ - │ ├─ - │ 52% ├─ - │ ├─ - - - - - - - - - - - - │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

40%│ - ─┤ ├─ - │ ├─ - │ ├─ - │ ├─ - - - - - - - - - - - - │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

30%│ - ─┤ ├─ - │ ├─ - │ ├─ - │ ├─ - - - - - - - - - - - - │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

20%│ - ─┤ ├─ - │ ├─ - │ ├─ - │ ├─ - - - - - - ─┤ 26% ├─ - │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

10%├─ - │ ├─ - │ ├─ - │  ├─ - │ ├─ - - - - - - ─┤ │ - ─┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────┐ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 9% │ │ │ │

0%┴────┴─────┴────┴─────┴────┴─────┴────┴─────┴────┴─────┴────┴─────┴────┘

1 2 3 4 5 6

1. Подбор персонала с  помощью кадровых агентств.

2. Подбор персонала с  помощью рекрутингового отдела HR-службы компании.

3. Сотрудничество с вузами.

4. Адаптация новых сотрудников.

5. Обучение новых сотрудников.

6. Продвижение на руководящие  должности внутренних кандидатов.

Рис. 1

Необходимо отметить, что  рассмотренные методы, применяемые  для формирования трудового потенциала, имеют свои достоинства и недостатки. Служба управления персоналом корпорации должна подходить комплексно к их разработке и применению в соответствии с организационными особенностями, традициями и стратегическими целями деятельности, о чем говорилось выше. Набор подобных методов образует механизм формирования трудового потенциала, уникальный для каждой компании.

Анализ практического  опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными корпорациями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание руководители кадровых служб  корпорации при принятии решения  об использовании того или иного  метода:

- приоритет стратегических  целей корпорации;

- специфика деятельности  корпорации при формулировании  требований к квалификации, личностным  качествам кандидатов;

- соответствие метода  корпоративной культуре, философии  организации;

- особенности территориального  рынка труда.

Методы развития трудового  потенциала

Исследование практики управления персоналом в современных корпорациях, ее изучение позволяют систематизировать  методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение  каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что  в табл. 2 приведен не исчерпывающий  перечень всех методов развития трудового  потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в корпорациях  и уникальные, представляющие интерес  в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Таблица 1

Классификация методов развития

трудового потенциала корпорации

N	Составляющие ТПК	Методы развития
1	Психофизиологический	- разработка и  реализация социальных программ   (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы   управления персоналом психолога или организация   психологической поддержки персонала;   - соблюдение гигиены труда;   - развитие социальной инфраструктуры (санатории,   дома отдыха);   - пропаганда здорового образа жизни как элемент   корп. культуры; предоставление льготных путевок,   специального питания и др.
2	Ценностно -   мотивационный	- управление карьерой; работа с кадровым резервом;  - бонусные системы;   - развитие системы льгот и компенсаций;   - предоставление займов на льготных условиях;   - возможность приобретения акций компании на   льготных условиях;   - создание прозрачной системы оценки результатов   труда;   - формирование корп. ценностей;   - создание положительного имиджа организации в   глазах сотрудников;   - обогащение труда и др.
3	Инновационно -   творческий	- ротация персонала;   - проведение конкурсов проектов;   - поддержка рационализаторских предложений;   - создание проектных групп;   - работа с пулом талантов и др.
4	Поведенческий	- внедрение кодекса  корпоративного поведения   управления организационной культурой;   - демонстрация желаемых моделей поведения   руководством компании и др.
5	Профессионально -   квалификационный	- переподготовка  персонала;   - наставничество;   - стажировка;   - инструктаж;   - профподготовка и повышение квалификации и др.
6	Образовательный	- получение сотрудниками  дополнительного   образования за счет компании;   - Интранет, база знаний компании;   - корп. университет;   - проведение тренингов и семинаров;   - привлечение руководства к обучению сотрудников;   - сотрудничество с вузами и др.

Таблица 2

Нестандартные методы развития трудового потенциала

N	Метод	Название   корпорации	Суть метода	Специфика   применения	Результат
1	Learning   managing   system, LMS	"Сибнефть",   "Русский   алюминий",   "Татнефть", "Вимм-  Билль-Данн",   "Северсталь",   "Вымпелком"	Системная   оболочка,   размещаемая на  сервере   внутренней   компьютерной   сети   предприятия   или на сервере  провайдера. В   нее загружают   сетевые курсы,  доступ к   которым открыт  с любого   рабочего места  корпоративной   сети через   окно браузера	Новый метод для   российских   корпораций.   Децентрализованная  структура   персонала, который  распределен между   несколькими   подразделениями   материнского   холдинга	Сотрудники   имеют доступ к   информационным   ресурсам в   любое удобное   время, сами   выбирают, какое  обучение им   необходимо
2	Проведение   обучения   генеральным   директором и   топ -   менеджментом	"АльфаСтрахование"	У генерального  директора на   участие в   программах   обучения   запланировано   около   20 календарных  дней.   Большинство   программ   проходит в   регионах	Принятие концепции  непрерывного   обучения   сотрудников как   части стратегии   организации.   Высшие   руководители -   сторонники и   покровители   корпоративного   университета	Статус топ -   менеджера не   позволит   учащимся   уклониться от   обучения.   Информация из   первых рук   учитывает   многие тонкости  и развеивает   мифы. Крепнут   вертикальные   связи, растет   лояльность   сотрудников, и   происходит   передача   философии   бизнеса
3	Бизнес -   симуляционная  игра	"АльфаСтрахование"	Разработана   для страхового  бизнеса и   отражает   маркетинговую   стратегию,   финансовую   отчетность и   все показатели  деятельности   филиала   страховой   компании.   Ведет игру   гендиректор   или его   заместители.   Одновременно   могут   участвовать   12 - 40 чел.	Необходимость   "погружения" в   бизнес,   моделирования   реальных ситуаций,  возможных рисков и  вариантов развития  событий	Два дня игры   позволяют   вместить объем   информации,   который может   быть дан за   полгода   обычного   обучения
4	Программа   "Менеджер   проекта"	"Mirax Group"	Прикрепление   молодых   специалистов к  менеджерам   проектов.   Выполнение   частично их   функций	Проектный подход к  управлению   деятельностью   компании.   Необходимость   привлечения   молодых   специалистов на   руководящие   должности	Привлечение   наиболее   способных   молодых   специалистов в   компанию,   предоставление   возможности   карьерного   продвижения с   начальной   позиции,   наставничество,  делегирование   полномочий
5	Конкурс на   составление   лучшего   бизнес -   проекта	"Нефтехимпром"	При   возникновении   нового   направления   деятельности   объявляется   конкурс на   создание   бизнес -   проекта, в   котором может   принять   участие любой   сотрудник   компании	Наличие   соответствующих   знаний у   сотрудников.   Преимущественно   дивизионная   организационная   структура   организации	Конкурс могут   выиграть   рядовые   сотрудники и   стать   руководителями   проектов
6	Формирование   пула талантов  (talent -   management)	"Газпром", "МТС"	Формируется   группа   сотрудников с   высоким   уровнем   способностей и  мотивации,   применяются   различные   методы для их   дальнейшего   развития,   результаты   деятельности   таких   сотрудников   постоянно   отслеживаются	В отличие от   кадрового резерва,  который готовится   на определенные   должности, данный   метод ориентирован  на перспективу	Формируется   группа лидеров   для замещения   топ -   менеджерских   позиций в   разных областях  управления   компанией

 

Одним из самых широко применяемых  методов развития персонала является обучение.

Способы обучения персонала  крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и  методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно  выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

- организация постоянного  обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании "АйБиЭм" (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

- обучение на рабочем  месте в процессе работы предусматривает  работу обучающегося работника  вместе с опытным сотрудником  компании для освоения специфики  производственного процесса на  предприятии;

- обучение в учебных  центрах - в данном случае компании  направляют своих сотрудников  в специализированные учебные  заведения для подготовки по  различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, "Тойота").

Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося  прогресса компании стремятся к  созданию имиджа "самообучающейся  организации", где обучение является неотъемлемой частью развития.

Развитие персонала в  российских компаниях осуществляется в т.ч. с помощью внутреннего  и внешнего обучения. Так, в крупных  российских корпорациях, таких как  ОАО "Газпром", ОАО "Северсталь", ОАО "Мечел", Объединенные энергетические компании, ОАО "МТС", ОАО "ОХК "Уралхим" и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании. Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет) либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся компаниях  возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную  культуру. Эту проблему позволяет  решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий  круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического  характера, говорит о тенденции  развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.