Предпринимательская деятельность

                                                  Введение

     Каждый  предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность  на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также  уметь четко рассчитать эффективность  использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике  именно фирмы производят основную массу  товаров и услуг, которые удовлетворяют  потребности человека.

     В рыночной экономике предприниматели  не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно  собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так  и о собственных перспективах и возможностях.

     Многие  компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на планирование. Для менеджеров небольших компаний характерна склонность полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы, — в конце концов, все планы будут пылиться на полке.   

Следовательно хозяин предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня. Следовательно планирование должно играть значимую роль в развитии предприятия, и оно обязательно нужно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                       1. Процесс планирования в организации

     Деятельность, связанную с планированием, можно  разделить на несколько основных этапов:

     1. Процесс составления планов, или  непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

     2. Деятельность по осуществлению  плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

     3. Контроль результатов. На этом  этапе происходит сравнение реальных  результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

     Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

     Процесс планирования — это не простая  последовательность операций по составлению  планов и не процедура, смысл которой  в том, что одно событие обязательно  должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

     Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

     Первый  этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

     Второй  этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей  деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

     Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма  сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

     Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

     Пятый этап. Подготавливается окончательный  стратегический план деятельности фирмы.

     Шестой  этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

     Седьмой этап. На основе стратегического плана  и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные  планы и проекты.

     Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

     • что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

     • каков разрыв между плановыми  показателями и фактическим выполнением.

     В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

     2.1 Организация оперативного планирования на предприятии 

     Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования и прогнозирования, которые  включают в себя определение перспективных  целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель  решает три основные задачи: что, как  и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуационные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и  действиях путем сравнительной  оценки альтернатив в ожидаемых  условиях работы во внешней и внутренней среде предприятия составляет сущность планирования бизнеса.

     Оперативные планы – это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия  в краткосрочном периоде, они  имеют узкую направленность, высокую  степень детализации и разнообразие используемых методов и приемов.

     Действия, которые следует предпринять  для стратегических целей, воплощаются  в конкретные мероприятия, разрабатываемые  по каждой детализированной цели. По каждой цели формируется множество технически осуществимых альтернативных первичных  мероприятий, с помощью которых  эти цели (в отдельности или  в комплексе) могут быть достигнуты. По каждому мероприятию из этого  множества определяют требуемые  для его реализации ресурсы, а  также технико-экономические и  социально-экономические характеристики. Эти мероприятия группируют по адресным, дифференцированным и агрегированным целям. Из сформированных множеств альтернативных вариантов выбирают предпочтительные, обеспечивающие достижение заданных целей с максимально возможным вкладом в прибыль с минимальными затратами ресурсов.

     Планирование  относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в  теории экономики производства. Оно  занимает важнейшее место и в  практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о  наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются  в следующем.

     Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

     Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

     В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

     Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом  знания и различием между формированием  и осуществлением намерений.

     Дефицит знания идентифицируется как важнейший  критерий эффективности организации  плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных  рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

 Оперативное  планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Оперативное планирование, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете, обеспечивает возможность  правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в  первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Второй  параметр ограничительных рамок  планирования определяется различием  между формированием и реализацией  намерений. Формирование намерений  может быть охарактеризовано как  процесс трансформации данных, выходом  которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать  как величину, от которой зависит  эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений – осознанные действия и интуицию.

Если  предприятие располагает достаточным  объемом знания в явном виде, чтобы  определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений  протекает в осознанной, эффективной  форме. Это рациональный элемент  управления и может быть охарактеризован  в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее  полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.