Принятие управленческого решения по использованию системы комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности ТПУ «ЗапСибнефтеавт

№_п/п

Этапы и шаги разработки управленческого  решения

Реализация шага для разрабатываемого управленческого решения

1

2

3

1.

Идентификация проблемной ситуации

1.1

Определить тип решаемой проблемы

Имеющаяся у ТПУ «ЗапСибнефтеавтоматика» проблемная ситуация идентифицируется как проблема функционирования

1.1.1

Рассматриваемая проблема относится  по типу к проблеме функционирования

Имеет место несоответствие желаемого уровня развития с действительным

1.2

Определить симптомы проблемы

1.2.1

Низкая рентабельность продаж

Рентабельность продаж в 2012 году составила 7,2%, что значительно ниже уровня рентабельности предшествующих лет из-за роста затрат и себестоимости продукции и продаж, а рентабельность собственного капитала имела отрицательное значение вследствие полученных чистых убытков в 2012 году

1.2.2

Низкая платежеспособность

Коэффициент промежуточного покрытия в 2012 году снизился до минимума за весь анализируемый период и составил 0,317 против нормативного ограничения 0,7.

1.2.3

Отсутствие собственных оборотных  средств

В 2012 году в структуре имущества фирмы внеоборотные активы по сравнению с 2011 годом уменьшились, как в абсолютной сумме, так и в относительной, а доля оборотных активов увеличилась за счет роста запасов, денежных средств и дебиторской задолженности – тенденция отрицательная

Темпы роста внеоборотных активов  в 2012 году ниже темпов роста оборотных активов, что отрицательно характеризует деятельность ТПУ «ЗапСибнефтеавтоматика». Фирма увеличивает оборотные средства и не осуществляет инвестиции

1.2.4

Низкая ликвидность

Коэффициент текущей ликвидности в 2012 году также снизился до минимума за весь анализируемый период и составил 0,335 против нормативного ограничения 2,0. Оборотных средств недостаточно для погашения текущих обязательств по кредитам и расчетам

1.3

Построить дерево причин

1.3.1

Причины первого уровня:

1. инфляция,

2. конкуренция, 

3. потенциал  фирмы

1.3.2

Причины второго уровня, сгруппированные  по отношению к причинам первого  уровня

1.1. рост цен на продукцию, 

1.2. недостаток финансовых ресурсов,

1.3. отсутствие инвестиций;

2.1. состояние рынка, 

2.2. конкурентные преимущества,

2.3. снижение количества клиентов;

3.1. миссия и цели фирмы, 

3.2. организационная структура, 

3.3. компетентность высшего менеджмента  и уровень его притязаний

1.3.3

Причины третьего уровня

1.1.1. рост цен на сырье, материалы,  комплектующие, 1.1.2. повышение процентов  за кредит,

1.1.3. рост  накладных и коммерческих расходов;

1.2.1. низкий  уровень заработной платы персонала,

1.2.2. отсутствие  финансового плана, бюджетов распределения  ресурсов,

1.2.3. отсутствие  должного контроля за расходованием  финансовых ресурсов и соблюдением  платежной дисциплины;

1.3.1. отказ  от инвестиций с высокой степенью  риска, 

1.3.2. износ  оборудования,

1.3.3. снижение  производительности труда;

2.1.1. уменьшение  объемов рынка, 

2.1.2. изменение  структуры рынка, 

2.1.3. отсутствие  мероприятий по стимулированию  сбыта;

2.2.1. повышение  активности конкурентов, 

2.2.2. отказ  поставщиков от заключения договоров  на сотрудничество,

2.2.3. уменьшение  числа покупателей;

2.3.1. снижение  качества продукции, 

2.3.2. снижение  спроса на продукцию, 

2.3.3. снижение  платежеспособности клиентов;

3.1.1. отсутствие  целевых программ по видам  деятельности, технологиям, экономии  ресурсов, снижению затрат на  производство,

3.1.2. отсутствие  постоянного исследования рынков  сбыта продукции, 

3.1.3. отсутствие  планирования и бюджетирования;

3.2.1. наличие  должностей, дублирующих функциональные  обязанности персонала, 

3.2.2. низкая  согласованность действий всех  звеньев структуры управления,

3.2.3. высокая  трудоемкость работ;

3.3.1. низкая  квалификация персонала, 

3.3.2. низкий  уровень ответственности исполнителей  за конечный результат, 

3.3.3. высокий  уровень конфликтов.

1.4

Выделить управляемые факторы

цена продукции, размер дебиторской  задолженности, коммерческие расходы, качество выпускаемой продукции, объем  продаж и другие

1.5

Выделить факторы внешней среды  решения

1.5.1

Рыночный спрос на продукцию предприятия

рыночный спрос на продукцию предприятия, платежеспособность основных клиентов, инфляция и другие

1.6

Определить тип внешней среды

Внешняя среда решения - определенность

1.6.1

Условия определенности

Условия реализации альтернатив известны

Условие применения - Действием неуправляемых факторов можно пренебречь

2.

Целевая ориентация решения

2.1

Сформулировать цель решения

Цель решения – повышение эффективности функционирования фирмы

2.2

Построить дерево целей

2.2.1

Цель 1

повышение платежеспособности и ликвидности

2.2.1.1

Показатель 1.1

коэффициент промежуточного покрытия

2.2.1.2

Показатель 1.2

коэффициент текущей ликвидности

2.2.1.3

Показатель 1.3

коэффициент абсолютной ликвидности

2.2.2

Цель 2

увеличение показателей эффективности  функционирования

2.2.2.1

Показатель 2.1

коэффициент рентабельности продаж

2.2.2.2

Показатель 2.2

коэффициент рентабельности собственного капитала

2.2.2.3

Показатель 2.3

чистая прибыль

2.2.3

Цель 3

оптимизация структуры активов

2.2.3.1

Показатель 3.1

величина внеоборотных активов

2.2.3.2

Показатель 3.2: …

величина оборотных активов

2.2.3.3

Показатель 3.3: …

сумма инвестиций

2.3

Определить сравнительную значимость целей и показателей

2.3.1

Определение сравнительной значимости (веса) целей, в долях единицы

Цель 1: повышение платежеспособности и ликвидности

Цель 2: увеличение показателей эффективности функционирования

Цель 3: оптимизация структуры активов

Цель 1 незначительно менее значима, чем Цель 2

Цель 1 незначительно значимее, чем Цель 3

Цель 2 незначительно значимее, чем Цель 3

В общей оценке альтернатив значимость целей распределится следующим  образом: на 33% выбор решения зависит  от того, насколько оно способствует достижению Цели 1 (повышение платежеспособности и ликвидности), на 42% - от того, насколько оно достигает Цели 2 (увеличение показателей эффективности функционирования), и на 25% - от того, насколько оно достигает Цели 3 (оптимизация структуры активов)

2.3.2

Определение сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих  степень достижения 1-й цели, в  долях единицы

Показатель 1.1: коэффициент промежуточного покрытия,

Показатель 1.2: коэффициент текущей ликвидности,

Показатель 1.3: коэффициент абсолютной ликвидности

Показатель 1.1 менее значим, чем Показатель 1.2

Показатель 1.1 значимее, чем Показатель 1.3

Показатель 1.2 безусловно значимее, чем Показатель 1.3

В общей оценке альтернатив значимость показателей, характеризующих степень  достижения 1-й цели, распределится  следующим образом: на 27% рост платежеспособности зависит от коэффициента промежуточного покрытия, на 61% - от коэффициента текущей ликвидности и на 12% - от коэффициента абсолютной ликвидности

2.3.3

Определение сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих  степень достижения 2-й цели, в  долях единицы

Показатель 2.1: коэффициент рентабельности продаж,

Показатель 2.2: коэффициент рентабельности собственного капитала,

Показатель 2.3: чистая прибыль

Показатель 2.1 безусловно значимее, чем Показатель 2.2

Показатель 2.1 существенно значимее, чем Показатель 2.3

Показатель 2.2 менее значим, чем Показатель 2.3

В общей оценке альтернатив значимость показателей, характеризующих степень  достижения 2-й цели, распределится  следующим образом: на 64% рост рентабельности продаж и собственного капитала зависит  от коэффициента рентабельности продаж, на 12% - от коэффициента рентабельности собственного капитала и на 24% - от чистой прибыли

2.3.4

Определение сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих  степень достижения 3-й цели, в  долях единицы

Показатель 3.1: величина внеоборотных активов,

Показатель 3.2: величина оборотных активов,

Показатель 3.3: сумма инвестиций.

Показатель 3.1 безусловно значимее, чем Показатель 3.2

Показатель 3.1 равнозначен с Показателем 3.3

Показатель 3.2 безусловно менее значим, чем Показатель 3.3

В общей оценке альтернатив значимость показателей, характеризующих степень  достижения 3-й цели, распределится  следующим образом: на 44% осуществление  инвестиций зависит от величины внеоборотных активов, на 12% - от величины оборотных активов и на 44% - от суммы инвестиций

2.3.5

Определение сравнительной значимости (веса) показателей в общей системе  оценки решения, в процентах

В общей оценке альтернатив наиболее значимыми показателями являются: Показатель 2.1 - коэффициент рентабельности продаж, его значимость в общей системе оценки решения составляет 26,9%, и Показатель 1.2 - коэффициент текущей ликвидности, его значимость в общей системе оценки решения составляет 20,1%

3.

Разработка альтернатив

3.1

Формулировка исходного множества  альтернатив

3.1.1

Альтернатива 1

привлечение новых клиентов

3.1.2

Альтернатива 2

снижение цены

3.1.3

Альтернатива 3

оптимизация дебиторской задолженности

3.2

Выбор допустимых решений

Среди перечисленных альтернатив  обязательным ограничениям: по ресурсам, по уровню риска, по соответствию стратегии  развития компании удовлетворяют альтернативы 2 и 3.

3.2.1

Исключенная альтернатива 1

Альтернатива 1 исключается из допустимого множества по причине невыполнимости - на фирме не создана служба маркетинга и не проводятся маркетинговые исследования. Альтернатива приемлема для долгосрочного периода.

3.3

Определение прогнозных значений ключевых показателей, характеризующих реализацию каждой альтернативы

Реализация альтернатив 2 и 3 позволит повысить эффективность производства за счет ликвидации убытков, получения прибыли, роста платежеспособности, рентабельности продаж и рентабельности средств или их источников

3.3.1

Показатель 1

«рост коэффициента текущей ликвидности»

3.3.1.1

Значение для альтернативы 1

рост на 1,7 до норматива 2,0

3.3.1.2

Значение для альтернативы 2

рост на 0,3 до максимального уровня периода 2010 года 0,6

3.3.2

Показатель 2

«рост коэффициента рентабельности продаж»

3.3.2.1

Значение для альтернативы 1

рост на 6,6% до максимального уровня периода 2010 года 13,8%

3.3.2.2

Значение для альтернативы 2

рост на 7,8% до норматива 15,0%

3.3.3

Показатель 3

«рост коэффициента рентабельности собственного капитала»

3.3.3.1

Значение для альтернативы 1

рост на 40,8% до уровня безубыточности

3.3.3.2

Значение для альтернативы 2

рост на 52,3% до максимального уровня периода 2010 года 11,5% и преодоления уровня безубыточности 2012 года

3.3.4

Показатель 4

«рост  суммы инвестиций »

3.3.4.1

Значение для альтернативы 1

рост на 11417 тыс. руб. до уровня периода 2011 года 60324 тыс. руб.

3.3.4.2

Значение для альтернативы 2

рост на 42616 тыс. руб. до максимального  уровня периода 2009 года 91523 тыс. руб.

4.

Принятие решения

4.1

Расчет интегрального показателя для каждой альтернативы

4.1.1

Таблица для перевода показателя 1 «рост  коэффициента текущей ликвидности» в баллы

4.1.2

Таблица для перевода показателя 2 «рост  коэффициента рентабельности продаж» в баллы

4.1.3

Таблица для перевода показателя 3 «рост  коэффициента рентабельности собственного капитала» в баллы

4.1.4

Таблица для перевода показателя 4 «рост  суммы инвестиций » в баллы

4.1.5

Получение интегральной оценки альтернативы на основе суммирования с учетом весов

4.2

Сравнение альтернатив и выбор  наилучшей

Наилучшей признается альтернатива 2 «рост  рентабельности продаж и собственного капитала», так как она имеет  максимальную балльную оценку.

5.

Организация и контроль выполнения решения

5.1

Утверждение и согласование решения

Разработанное управленческое решение  утверждается руководителем в виде распоряжения по ТПУ «ЗапСибнефтеавтоматика».

5.1.1

Форма утверждения решения у руководства (приказ, распоряжение и т.п.)

В распоряжении указывается, что для  повышения эффективности производственной деятельности и нормализации финансового  состояния фирмы в 2013-2014 годах необходимо обеспечить рост рентабельности продаж и собственного капитала. Основной подход к достижению указанной цели - использование системы комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

5.1.2

Субъекты, с которыми необходимо согласовать  решение (управления, отделы, службы)

Основными направлениями по достижению целей исполнения принимаемого решения  являются следующие направления, которые  должны быть согласованы с руководителями определенных служб и подразделений:

- проведение анализа рынков  сбыта (отдел сбыта);

-поиск потенциальных покупателей и партнеров (отдел сбыта);

- проведение политики дифференциации  цен (отдел цен, ПЭО);

- осуществление контроля качества  выпускаемой продукции (ОТК);

- определение потребностей в  ресурсах на осуществление разработанного  управленческого решения (ПЭО,  Финансовый отдел);

- осуществление внутрифирменной  проверки хода выполнения разработанного  управленческого решения (финансовый  отдел)

5.1.3

Разработка плана реализации решения  и распределение ответственности

5.1.4

Создание системы мотивации исполнителей

5.2

Контроль исполнения решения

5.2.1

Контролируемые индикаторы исполнения решения и периодичность контроля

Период

Рентабельность собственного капитала

Рентабельность продаж

Собственный капитал

2008 год

0,089

0,126

36894

2009 год

0,099

0,117

48823

2010 год

0,115

0,138

53532

2011 год

-0,729

0,216

24008

2012 год

-0,408

0,072

36221

№ п/п

Y

X1

Х2

Х₁²

Х₁Х₂

YХ₁

Х₂²

YХ₂

1

0,089

0,126

36894

0,016

4,649

0,011

1361,167

3,284

2

0,099

0,117

48823

0,014

5,712

0,012

2383,685

4,833

3

0,115

0,138

53532

0,019

7,387

0,016

2865,675

6,156

4

-0,729

0,216

24008

0,047

5,186

-0,157

576,384

-17,502

5

-0,408

0,072

36221

0,005

2,608

-0,029

1311,961

-14,778

∑

-0,834

0,669

199,478

0,100

25,542

-0,148

8498,872

-18,007

Средние

-0,167

0,134

39,896

0,020

5,108

-0,030

1699,774

-3,601

5

0,669

199,478

-0,834

А=

0,669

0,100

25,542

В=

-0,148

199,478

25,542

8498,872

-18,007

9,078

-27,150

-0,131

А_обр=

-27,150

124,236

0,264

-0,131

0,264

0,002

а=

-1,185

b₁=

-0,495

b₂=

0,027